【正文】 動力運行等工作 PAGE－ 52 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 市場開發(fā)部崗位結構圖 （調整后、調整前） 市場開發(fā)部部長 市場代表 崗位數(shù)： 2 定員數(shù)： 5 1 4 市場開發(fā)處處長 經銷員 1 4 崗位數(shù)： 2 定員數(shù)： 5 調整后 調整前 PAGE－ 49 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 營銷部主要職責（二） 國外銷售室 ?負責公司產品在國外市場的銷售并辦理相關手續(xù) ?根據(jù)客戶需求和市場預測定期編制國外市場銷售計劃 ?在市場管理室指導下對國外的市場進行調研，提交市場信息和分析報告 ?在市場管理室指導下編制并實施國外市場的銷售策略和市場推廣方案 ?持續(xù)進行客戶關系管理，建立和維護客戶檔案 ?負責公司進口物資的采購并辦理相關手續(xù) 成品庫 ?對公司產成品倉庫的管理維護 ?根據(jù)發(fā)運單組織產品發(fā)運 客戶服務室 ?接受客戶的售后服務請求，根據(jù)公司要求及時提供維修或更換服務，提高客戶滿意度 ?跟蹤、收集產品售后的質量信息，進行統(tǒng)計分析并向質量部反饋 ?調研收集客戶的滿意度信息，進行統(tǒng)計分析并向市場管理室反饋 PAGE－ 45 Copyright 169。對審計監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的問題，無直接處置和獎懲權利。具體召開時間由投資委員會主任決定，董秘辦向董事長、副董事長、董事等相關人員發(fā)出通知 由咨詢委員會主任召集和主持，董秘辦應將會議內容詳細記錄，便于董事會查閱 PAGE－ 40 Copyright 169。專業(yè)委員會向董事會負責并匯報工作。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 綜上所述，建議力源在近期按如下方式進行組織結構優(yōu)化調整 總經理 營銷部 工藝部 質量部 財務部 人力資 源部 企管部 辦公室 主軸車間 殼體車間 柱塞車間 裝試車間 市場管理室 國內銷售室 國外銷售室 客戶服務室 成品庫 生產部 總調度室 設備管理室 生產準備室 采購部 計劃采購室 器材庫 質量管理室 器材檢驗室 主軸工段 殼體工段 柱塞工段 裝配工段 部級： 18個 室級： 24個 試驗工段 市場開發(fā)部 工藝管理室 工裝設計室 設計室 信息化室 工裝車間 鑄造工段 熱表工段 工裝工段 鍛鑄車間 熱表車間 鍛造工段 大修工段 設計部 綜合財務室 資產管理室 PAGE－ 36 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 采購供應系統(tǒng)組織結構 采購部 計劃采購室 器材庫 ?編制采購計劃，組織物資采購 ?擬定并實施付款計劃 ?應付帳款管理 ?采購合同管理 ?組織招標采購 ?供應商關系管理、績效評價 ?供應市場分析研究 ?參與考察、評價、選擇新供方 ?供應商檔案管理 ?采購物資接收、待驗 ?物資倉儲管理 ?發(fā)料管理 ?分離采購與倉儲發(fā)料職能，分設計劃采購室與器材庫，在條件成熟時分離計劃與采購職能，強化專業(yè)采購職能和對采購的監(jiān)督控制職能 PAGE－ 32 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 技術系統(tǒng)組織結構 —— 參考方案 技術中心 設計室 工藝室 機加車間 項目總工 1 項目總工 2 項目總工 3 設計員 設計員 設計員 工藝員 工藝員 工藝員 技術員 技術員 技術員 裝試車間 技術員 技術員 技術員 工藝人員集中于技術中心，車間設置技術員，項目組不包含技術員 PAGE－ 28 Copyright 169。 ?長期項目組，適用于某大類產品所有系列的產品設計與改進、工藝設計與改進。項目結束后人員解散。 項目組與生產協(xié)調 ?產品試制加工由項目組提設備工時申請，生產處安排并確保設備工時計劃，可由工藝人員自己加工專用件，生產處安排生產通用件。 ?短期激勵：將項目當期（如年內）為公司創(chuàng)造的效益按一定比例獎勵項目組。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 技術系統(tǒng)的主要問題與組織優(yōu)化設計目標 技術系統(tǒng)主要問題 – 液壓泵的銷售特點是技術型營銷，技術系統(tǒng)對營銷支持不足 – 研發(fā)人員與工藝人員溝通交流不足，研發(fā)、工藝、生產存在脫節(jié)現(xiàn)象，新產品開發(fā)試制周期長，效果差 – 研發(fā)、工藝人員激勵不足，工作缺乏創(chuàng)新 – 研發(fā)人員缺乏工藝基礎，工藝人員缺乏生產實踐基礎 – 缺乏工藝標準化，難以設定節(jié)拍工時（標準作業(yè)工時），工藝改進缺乏基礎 技術系統(tǒng)組織優(yōu)化設計目標 – 強化技術對銷售的支持 – 解決研發(fā)、工藝、生產脫節(jié)問題，縮短產品開發(fā)周期，促使設計、工藝對生產進行持續(xù)改進 – 解決研發(fā)、工藝人員有效激勵問題 – 建立研發(fā)、工藝人員的培養(yǎng)機制與成長路徑 – 解決工藝標準化問題 PAGE－ 23 Copyright 169。未來應該在設定標準作業(yè)工時等基礎管理完善的基礎上借助信息化手段加以根本解決 – 成套入庫大為改善，在制品庫存大大減少 PAGE－ 19 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 力源生產組織運營管理的核心是解決計劃的準確性與執(zhí)行力問題 計劃準確性與執(zhí)行力差導致的問題 計劃準確性與執(zhí)行力差的原因分析 – 生產配套性、均衡性很差，期間有效產出減少，在制品庫存急劇增加，庫存資金占用嚴重，庫存風險增加，庫存管理難度增加并導致配套出庫效率降低 ?生產計劃沒有與產能進行有效平衡，計劃的盲目性較大，生產處所下達計劃大大超過實際能力 ?各分廠面對產值提獎和缺件考核壓力，從計劃中選擇零組件、根據(jù)適合自己的經濟批量自行安排生產，從而在各分廠之間造成配套性很差 ?各分廠、各工段沒有具體的排產計劃，生產處很難提前獲知排產計劃與信息并進行有效干涉 如何提高計劃的準確性與執(zhí)行力 實行一級計劃的效果 ?由生產部總調編制零組件計劃后，各車間要編制到設備和工序的日計劃。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 營銷系統(tǒng)的主要問題與組織優(yōu)化設計目標 營銷系統(tǒng)主要問題 – 重銷售輕市場，缺乏對市場的系統(tǒng)分析與研究，缺乏營銷策劃與市場推廣 – 銷售人員專業(yè)技術能力不足，市場開拓能力不足 – 售后服務與銷售相分離，不利于客戶關系的統(tǒng)一管理 – 銷售計劃與生產能力不能有效平衡，下計劃與組織生產存在盲目性，營銷部門缺乏對銷售訂單的有效管理 – 營銷部門承擔了一些非營銷職能 營銷系統(tǒng)組織優(yōu)化設計目標 – 強化市場研究、營銷策劃職能 – 強化新市場開發(fā)，強化技術對營銷的支持，促進銷售工程師隊伍的成長與培養(yǎng) – 將外場服務室劃歸營銷處 – 加強市場管理，注重銷售需求與生產能力的平衡，加強對銷售訂單的管理 – 剝離與營銷無關的輔助職能 PAGE－ 15 Copyright 169。 ?加大對經營者的激勵考核力度，促使其開拓業(yè)務、提高產出、改善服務。評價：回復到小而全的格局，不經濟，不合理 方式二：資源共享，股權共擔，獨立經營，管理分開。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 由于不能有效實現(xiàn)專業(yè)化分工基礎上的高效協(xié)作，力源大多采用行政管理手段來解決效率問題 專業(yè)化分工與協(xié)作的好處 ? 業(yè)務管理的單一化 ? 便于專業(yè)技能的交流與提高 ? 從而提高管理運作效率 專業(yè)化分工與協(xié)作的基礎 ? 規(guī)范明晰的工作流程與專業(yè)職能職責 ? 高效的信息傳遞手段 ? 明確規(guī)范的專業(yè)職責與有效的考核手段 ? 為內部客戶提供優(yōu)質服務的企業(yè)文化 由于缺乏以上基礎，力源還必須依賴行政控制手段來實現(xiàn)管理效率，表現(xiàn)在： ? 各分廠工藝室、檢驗室、工具室 ? 生產處外協(xié)室與供應處 ? 市場開發(fā)處與計劃營銷處 ? 分屬不同部門的器材庫、外協(xié)庫、工具庫、中央庫、成品庫等 PAGE－ 11 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 多年來，力源的組織形式不斷優(yōu)化改進，取得了較好的效果 組織優(yōu)化的主要措施 組織優(yōu)化的目的與效果 在法規(guī)處增設審價職能 加強對采購價格的監(jiān)督控制，降低公司的材料成本 撤并機動處、工具處、環(huán)保處、外協(xié)處、機修分廠等 精簡機構與人員，提高組織效率 以兼職來替代崗位缺編 減少不必要的管理人員與職能人員，降低管理成本，提高組織效率 進行改制試點 激發(fā)改制單位生產經營積極性，提高產出 PAGE－ 7 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 導讀 —— 組織優(yōu)化設計目標 組織優(yōu)化 設計目標 組織優(yōu)化 設計分析 組織優(yōu)化 設計方案 PAGE－ 3 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 貴州力源液壓股份公司組織結構設計報告 北大縱橫管理咨詢公司 二零零五年七月 機 密 PAGE－ 2 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 力源目前采用的是直線職能制的組織形式，這種形式比較適用于單業(yè)務的生產制造型企業(yè) ? 有利于實現(xiàn)部門內的規(guī)模經濟 ? 有利于促進深層次技能提高 ? 有利于組織實現(xiàn)職能目標 ? 在小到中型規(guī)模下有優(yōu)勢 ? 一種或少數(shù)幾種產品時有優(yōu)勢 ? 對外界環(huán)境變化反應較慢 ? 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 ? 導致缺乏創(chuàng)新 ? 導致部門間缺少橫向協(xié)調 ? 對組織目標的認識有限 總經理 營銷 研發(fā) 生產 人事 財務 一車間 二車間 三車間 直線職能制的優(yōu)點： 直線職能制的缺點： PAGE－ 6 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 但目前力源的組織管理中還存在許多問題，制約著公司的進一步發(fā)展（續(xù)） 組織管理問題 問題表現(xiàn) 管理層次多，管理幅度小，管理效率低 ? 工藝所綜合技術室只有 3人 ? 人力資源處調配室只有 2人，勞資室只有 3人 ? 技術開發(fā)中心系統(tǒng)設計室、計算機室只有 3人 ? 生產處專用工裝計劃室只有 3人 不相容職責沒有分離 ? 生產處自己外協(xié)、自己檢驗、自己使用 ? 分廠自己生產、自己檢驗 非專業(yè)職能存在影響專業(yè)職能發(fā)揮 ? 營銷處承擔許多非營銷職能 ? 企業(yè)法規(guī)處承擔房屋修繕職能 部門創(chuàng)收行為嚴重影響專業(yè)職能發(fā)揮 ? 技術開發(fā)中心以維修等業(yè)務來補貼人員收入 ? 外場服務室以“有償”補“無償” ? 分廠承接外委加工，增加二次分配總額 局部利益之間、局部利益與整體利益之間相互沖突的問題 ? 分廠在產值與周計劃考核發(fā)生矛盾的時候，會自行選擇對自己較有利的排產方式，結果影響配套，影響公司整體利益 PAGE－ 10 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 雙跨管理不能完全實現(xiàn)資源共享的初衷，應在條件成熟的基礎上逐步剝離，按照股權分擔的原則獨立經營 雙跨管理的現(xiàn)狀： 鑄鍛分廠、熱表分廠、工裝分廠、計量檢測處、科技處、理化室都同時為金江公司和力源公司提供產品和專業(yè)服務 雙跨管理存在的問題： 雙跨的初衷是系統(tǒng)通過資源共享來實現(xiàn)優(yōu)勢互補，但資源共享通過雙跨管理的方式來實現(xiàn)，導致職責不清，協(xié)調困難，服務不及時，效率較低 雙跨問題的解決方式： 方式一：徹底分離，自用自建。 ?建立內部模擬結算價處理與金江和力源的業(yè)務往來，同時對外承攬業(yè)務，經營所得作為其收入，自行承擔所有成本。 PAGE－ 14 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 生產系統(tǒng)的主要問題與組織優(yōu)化設計目標 生產系統(tǒng)主要問題 – 生產設備按橫向的功能分工不適應多品種小批量的生產特點，也不適應快速多變的市場需求 – 生產計劃沒有與產能進行有效平衡，生產計劃的盲目性很大，再加上三級計劃體系中各級利益的差異和考核方