【正文】 – 加強(qiáng)市場管理，注重銷售需求與生產(chǎn)能力的平衡，加強(qiáng)對銷售訂單的管理 – 剝離與營銷無關(guān)的輔助職能 PAGE－ 15 Copyright 169。 ?在經(jīng)營情況和良好和其他條件成熟的基礎(chǔ)上，將模擬經(jīng)營單位改制為公司制企業(yè)，金江、力源按照資產(chǎn)比例入股，同時吸收其他合法投資者入股，實(shí)現(xiàn)主輔分離，獨(dú)立經(jīng)營。 ?加大對經(jīng)營者的激勵考核力度，促使其開拓業(yè)務(wù)、提高產(chǎn)出、改善服務(wù)。 ?將各雙跨單位的資產(chǎn)人員與主體進(jìn)行分割，設(shè)為模擬的獨(dú)立經(jīng)營單位。評價：回復(fù)到小而全的格局，不經(jīng)濟(jì)，不合理 方式二：資源共享，股權(quán)共擔(dān)，獨(dú)立經(jīng)營，管理分開。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 導(dǎo)讀 —— 組織優(yōu)化設(shè)計分析 組織優(yōu)化 設(shè)計目標(biāo) 組織優(yōu)化 設(shè)計分析 組織優(yōu)化 設(shè)計方案 PAGE－ 13 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 由于不能有效實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的高效協(xié)作，力源大多采用行政管理手段來解決效率問題 專業(yè)化分工與協(xié)作的好處 ? 業(yè)務(wù)管理的單一化 ? 便于專業(yè)技能的交流與提高 ? 從而提高管理運(yùn)作效率 專業(yè)化分工與協(xié)作的基礎(chǔ) ? 規(guī)范明晰的工作流程與專業(yè)職能職責(zé) ? 高效的信息傳遞手段 ? 明確規(guī)范的專業(yè)職責(zé)與有效的考核手段 ? 為內(nèi)部客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)文化 由于缺乏以上基礎(chǔ)，力源還必須依賴行政控制手段來實(shí)現(xiàn)管理效率，表現(xiàn)在： ? 各分廠工藝室、檢驗室、工具室 ? 生產(chǎn)處外協(xié)室與供應(yīng)處 ? 市場開發(fā)處與計劃營銷處 ? 分屬不同部門的器材庫、外協(xié)庫、工具庫、中央庫、成品庫等 PAGE－ 11 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 但目前力源的組織管理中還存在許多問題，制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展 組織管理問題 問題表現(xiàn) 雙跨問題導(dǎo)致管理低效 ? 與母公司金江航空在鍛鑄分廠、熱表分廠、計量檢測處、科技處等為了資源共享而實(shí)行雙跨管理 ? 雙跨管理導(dǎo)致職責(zé)不清，管理低效 重要職能缺失或弱化 ? 市場研究職能缺失 ? 供應(yīng)商管理評價職能還沒有健全 ? 成本管理職能弱化 職責(zé)權(quán)限不清 ? 沒有明確的部門職責(zé)與權(quán)限 ? 沒有明確的崗位職責(zé)與權(quán)限 職責(zé)交叉重疊，增大組織協(xié)調(diào)難度 ? 生產(chǎn)處、分廠、工段三級計劃與調(diào)度 ? 質(zhì)量處與分廠檢驗室 信息溝通差，信息不能主動及時反饋 ? 分廠排產(chǎn)計劃、生產(chǎn)日報表、盤點(diǎn)表 —— 生產(chǎn)處計劃室 ? 供應(yīng)處原料庫存信息及原料預(yù)計到廠信息 —— 生產(chǎn)處計劃室、分廠經(jīng)營室 ? 生產(chǎn)處生產(chǎn)計劃變更信息、預(yù)入庫信息 —— 營銷處銷售室 ? 成品庫、外場庫庫存信息 —— 營銷處銷售室 ? 外場服務(wù)室售后處理結(jié)果 —— 營銷處銷售室 PAGE－ 9 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 多年來，力源的組織形式不斷優(yōu)化改進(jìn)，取得了較好的效果 組織優(yōu)化的主要措施 組織優(yōu)化的目的與效果 在法規(guī)處增設(shè)審價職能 加強(qiáng)對采購價格的監(jiān)督控制，降低公司的材料成本 撤并機(jī)動處、工具處、環(huán)保處、外協(xié)處、機(jī)修分廠等 精簡機(jī)構(gòu)與人員，提高組織效率 以兼職來替代崗位缺編 減少不必要的管理人員與職能人員，降低管理成本，提高組織效率 進(jìn)行改制試點(diǎn) 激發(fā)改制單位生產(chǎn)經(jīng)營積極性，提高產(chǎn)出 PAGE－ 7 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 力源目前的組織結(jié)構(gòu) —— 分廠系統(tǒng) 主軸分廠 綜合室 工藝室 檢驗室 主軸工段 轉(zhuǎn)子工段 分油盤工段 殼體分廠 綜合室 工藝室 檢驗室 工具室 一工段 二工段 柱塞分廠 綜合室 工藝室 檢驗室 柱塞工段 工裝分廠 綜合室 工藝室 檢驗室 產(chǎn)品工段 工裝工段 大修工段 裝試分廠 綜合室 工藝室 裝配工段 試驗工段 鍛鑄分廠 綜合室 工藝室 檢驗室 機(jī)修工段 鑄造工段 鍛造工段 熱表分廠 綜合室 工藝室 機(jī)修室 生產(chǎn)工段 4+3=7人 3+2=5人 3+3=6人 3+4=7人 1+2=3人 1+3+3=7人 1+3+3=4人 廠長助理： 2人 室主任： 20人 工長： 20人 室級： 共 42人 產(chǎn)品生產(chǎn)部 PAGE－ 5 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 導(dǎo)讀 —— 組織優(yōu)化設(shè)計目標(biāo) 組織優(yōu)化 設(shè)計目標(biāo) 組織優(yōu)化 設(shè)計分析 組織優(yōu)化 設(shè)計方案 PAGE－ 3 Copyright 169。PAGE－ 1 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 貴州力源液壓股份公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告 北大縱橫管理咨詢公司 二零零五年七月 機(jī) 密 PAGE－ 2 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 力源目前的組織結(jié)構(gòu) —— 公司整體 總經(jīng)理 經(jīng)營管理部 產(chǎn)品生產(chǎn)部 技術(shù)質(zhì)量部 財務(wù)部 經(jīng)理部 計劃 營銷處 生產(chǎn)處 供應(yīng)處 技術(shù)開 發(fā)中心 工藝 研究所 市場 開發(fā)處 質(zhì)量處 計量 檢測處 科技處 財務(wù)處 企管 法規(guī)處 公司 辦公室 人力 資源處 計劃 銷售 外貿(mào) 成品庫 總調(diào) 外協(xié) 工裝 維修 技術(shù) 中央倉庫 綜合 金屬 非金屬 設(shè)計 1 設(shè)計 2 系統(tǒng) 綜合 夾具 工裝 銷售 綜合 器材 裝試 技術(shù) 計量 探傷 檔案 資產(chǎn) 財務(wù) 企管 計算機(jī) 外場 儀表 調(diào)配 勞資 主軸分廠 殼體分廠 柱塞分廠 裝試分廠 工裝分廠 鍛鑄分廠 熱表分廠 正處： 17人 副處： 10人 室級： 73人 PAGE－ 4 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 力源目前采用的是直線職能制的組織形式，這種形式比較適用于單業(yè)務(wù)的生產(chǎn)制造型企業(yè) ? 有利于實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 有利于促進(jìn)深層次技能提高 ? 有利于組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ? 在小到中型規(guī)模下有優(yōu)勢 ? 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時有優(yōu)勢 ? 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 ? 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 ? 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ? 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) ? 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 總經(jīng)理 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 人事 財務(wù) 一車間 二車間 三車間 直線職能制的優(yōu)點(diǎn)： 直線職能制的缺點(diǎn)： PAGE－ 6 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 在新的發(fā)展時期，力源液壓提出了面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略，開始制定便采取了一系列關(guān)鍵措施 內(nèi)外部環(huán)境分析 外部環(huán)境： ?國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，國家加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，大力振興準(zhǔn)備制造業(yè)，對液壓行業(yè)拉動強(qiáng)勁 ?國際跨國公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品進(jìn)口，并通過本地化生產(chǎn)增加對中國市場的控制 ?中小型民營企業(yè)評價成本價格優(yōu)勢快速擴(kuò)張 內(nèi)部環(huán)境： ?產(chǎn)品系列規(guī)格豐富，市場適應(yīng)能力強(qiáng) ?具有一定的物資技術(shù)基礎(chǔ)，擁有一批素質(zhì)較好的職工隊伍 ?缺乏自主知識產(chǎn)品的產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓能力較弱 ?生產(chǎn)線布置及生產(chǎn)組織不適應(yīng)多品種小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)和快速多變的市場形勢 發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn)略舉措 ?定位： 從中高壓柱塞式液壓泵 /馬達(dá)的專業(yè)生產(chǎn)商向液壓系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)變 ?使命： 創(chuàng)建民族品牌產(chǎn)品 ?目標(biāo)： 20xx年實(shí)現(xiàn)銷售收入 —，年增長速度保持在 20%30% ?以重點(diǎn)行業(yè)的骨干企業(yè)為突破口，向其他行業(yè)和企業(yè)延伸 ?加大新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)力度，拓展生存發(fā)展空間 ?以技術(shù)跟隨為主，在仿制過程中實(shí)現(xiàn)改型改進(jìn)，逐步積累自我研發(fā)能力 ?提高生產(chǎn)柔性，提高生產(chǎn)對市場的應(yīng)變能力和反應(yīng)速度，縮短交付時間 ?強(qiáng)化核心生產(chǎn)環(huán)節(jié)，外包一般零組件，分離輔助生產(chǎn)系統(tǒng) ?提高對供應(yīng)商的管理控制能力，降低采購成本持續(xù)降低生產(chǎn)成本，提高市場競爭能力 ?完善質(zhì)量管理體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低早期故障率 ?強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，通過信息化提升企業(yè)管理水平 ?變革薪酬激勵體制，建立關(guān)鍵人才的引進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制 ?營造不斷創(chuàng)新持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化 PAGE－ 8 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 但目前力源的組織管理中還存在許多問題，制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展（續(xù)） 組織管理問題 問題表現(xiàn) 管理層次多，管理幅度小，管理效率低 ? 工藝所綜合技術(shù)室只有 3人 ? 人力資源處調(diào)配室只有 2人，勞資室只有 3人 ? 技術(shù)開發(fā)中心系統(tǒng)設(shè)計室、計算機(jī)室只有 3人 ? 生產(chǎn)處專用工裝計劃室只有 3人 不相容職責(zé)沒有分離 ? 生產(chǎn)處自己外協(xié)、自己檢驗、自己使用 ? 分廠自己生產(chǎn)、自己檢驗 非專業(yè)職能存在影響專業(yè)職能發(fā)揮 ? 營銷處承擔(dān)許多非營銷職能 ? 企業(yè)法規(guī)處承擔(dān)房屋修繕職能 部門創(chuàng)收行為嚴(yán)重影響專業(yè)職能發(fā)揮 ? 技術(shù)開發(fā)中心以維修等業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼人員收入 ? 外場服務(wù)室以“有償”補(bǔ)“無償” ? 分廠承接外委加工，增加二次分配總額 局部利益之間、局部利益與整體利益之間相互沖突的問題 ? 分廠在產(chǎn)值與周計劃考核發(fā)生矛盾的時候，會自行選擇對自己較有利的排產(chǎn)方式，結(jié)果影響配套，影響公司整體利益 PAGE－ 10 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 因而，力源液壓組織優(yōu)化設(shè)計的總體目標(biāo)是面向發(fā)展戰(zhàn)略，解決制約公司發(fā)展的關(guān)鍵問題 力源組織優(yōu)化 設(shè)計的目標(biāo) 戰(zhàn)略與發(fā)展 – 提高公司核心競爭力 – 落實(shí)關(guān)鍵戰(zhàn)略措施，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo) 系統(tǒng)與結(jié)構(gòu) – 建立市場驅(qū)動、流程驅(qū)動的管理機(jī)制，整合內(nèi)部資源，提高運(yùn)作效率 – 解決雙跨問題，理順內(nèi)部管理關(guān)系 – 取締部門創(chuàng)收政策，減少內(nèi)部摩擦矛盾 職能與崗位 – 壓縮管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作 – 規(guī)范部門和崗位職責(zé)，分離不相容職責(zé)，避免職責(zé)交叉錯位 – 強(qiáng)化完善重要職能，提高專業(yè)化管理和服務(wù)水平 機(jī)制與文化 – 責(zé)任到人，考核到位，激勵有效 – 建立關(guān)鍵人才引進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制 – 培養(yǎng)創(chuàng)新變革的企業(yè)文化 PAGE－ 12 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 雙跨管理不能完全實(shí)現(xiàn)資源共享的初衷，應(yīng)在條件成熟的基礎(chǔ)上逐步剝離，按照股權(quán)分擔(dān)的原則獨(dú)立經(jīng)營 雙跨管理的現(xiàn)狀： 鑄鍛分廠、熱表分廠、工裝分廠、計量檢測處、科技處、理化室都同時為金江公司和力源公司提供產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù) 雙跨管理存在的問題： 雙跨的初衷是系統(tǒng)通過資源共享來實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，但資源共享通過雙跨管理的方式來實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致職責(zé)不清，協(xié)調(diào)困難，服務(wù)不及時，效率較低 雙跨問題的解決方式： 方式一：徹底分離，自用自建。評價：比較合理可行 雙跨問題的解決步驟： 第一步：模擬經(jīng)營，總結(jié)經(jīng)驗。 ?建立內(nèi)部模擬結(jié)算價處理與金江和力源的業(yè)務(wù)往來，同時對外承攬業(yè)務(wù)，經(jīng)營所得作為其收入，自行承擔(dān)所有成本。 第二步：主輔分離，獨(dú)立經(jīng)營。 PAGE－ 14 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 通過前后端一體化運(yùn)作來保障新市場的開發(fā)和老市場的擴(kuò)張 前端 后端 含義 銷售人員 技術(shù)人員 劃分方式 按區(qū)域劃分并駐點(diǎn) 按產(chǎn)品組成項目組并相對穩(wěn)定 優(yōu)勢 熟悉區(qū)域市場，與客戶商務(wù)溝通便捷有效 便于從產(chǎn)品選擇、研制、生產(chǎn)、銷售、改進(jìn)形成持續(xù)跟蹤能力 劣勢 專業(yè)技術(shù)能力不足 市場客戶信息缺乏，商務(wù)溝通能力薄弱 實(shí)行前后端一體化運(yùn)作 前后端一體化運(yùn)作的核心是進(jìn)行利益捆綁，如對前后端都實(shí)