管理學(xué)概論第四章_組織-全文預(yù)覽
【正文】 間的關(guān)系。 因此，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。 （五）、應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度 現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。 ? 制度分權(quán)有相對(duì)穩(wěn)定性和必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。 （ 二 ） 、 集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì) 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予 。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ “ 分析：上述事件反映了什么問(wèn)題？ 第二節(jié) 組織力量的整合 主要內(nèi)容： ?集權(quán)與分權(quán) ?直線與參謀 ?正式組織和非正式組織 一、 集權(quán)和分權(quán) （ 一 ） 、 權(quán)力的性質(zhì) “ 權(quán)力 ” 是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織成員的一種影響力 。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。 昨天早上 7： 45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。要知道，我只是一個(gè)凡人。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，所以才要她立即到辦公室來(lái)。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率不會(huì)高，因而寬度也不會(huì)大。同樣道理，素質(zhì)和能力均較強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，管轄較多的人員而不會(huì)感到過(guò)分緊張。 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： ?扁平結(jié)構(gòu)： 指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)： 層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反映的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小；有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性。 采取風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：柔性結(jié)構(gòu) —— 規(guī)范化相對(duì)較低、控制性分權(quán)、信息溝通以橫向?yàn)橹?、鼓?lì)創(chuàng)新。所以，要集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。權(quán)力與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致。這樣建立起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)整體。 二、組織設(shè)計(jì)問(wèn)題的產(chǎn)生 個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題，因?yàn)椴淮嬖趶?fù)雜的管理活動(dòng)。 —— 小阿爾弗雷德 . 第四章 組織（一） —— 組織設(shè)計(jì) 主要內(nèi)容： ?第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 ?第二節(jié) 組織力量整合 ?第三節(jié) 部門化 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 一、組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì) 就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工，在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。 ?典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)示意圖 ?編制職務(wù)說(shuō)明書 返回 組織設(shè)計(jì)的原則 ?目標(biāo)統(tǒng)一性原則 :任何一個(gè)組織都由特定的目標(biāo)決定，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)來(lái)支持總目標(biāo)，這些分目標(biāo)就成為機(jī)構(gòu)細(xì)分的依據(jù)。 “ 手表效應(yīng) ” ?權(quán)責(zé)對(duì)等原則 :既要明確每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。過(guò)度分權(quán)也會(huì)產(chǎn)生權(quán)力濫用和決策低效等問(wèn)題。 采取保守型戰(zhàn)略的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：剛性結(jié)構(gòu) —— 嚴(yán)格分工、高度集權(quán)、信息溝通以縱向?yàn)橹鳌homas Cannon將組織發(fā)展分為五個(gè)階段： ? 創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，信息溝通建立在非正式的基礎(chǔ)上； ? 職能發(fā)展階段：出現(xiàn)一定的職能化分工和職能部門； ? 分權(quán)階段：隨著組織規(guī)模和職能部門增加，產(chǎn)生分權(quán)； ? 參謀激增階段：分權(quán)加劇，影響決策及其執(zhí)行； ? 再集權(quán)階段：因參謀激增導(dǎo)致高層主管再度集權(quán) 企業(yè)規(guī)模的影響 分權(quán)化、規(guī)范化、復(fù)雜性、專職管理人員數(shù)量 四、管理幅度、管理層次與組織 結(jié)構(gòu)基本形態(tài) 管理幅度 ： 直接管理的下屬數(shù)量 管理層次 ： 按照委托層次關(guān)系，從最高委托人至能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的受托人之間所形成的不同層次。 思考 影響管理幅度的因素有哪些？ 或者影響組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的因素有哪些？ 影響管理幅度的因素： ?管理者所處的管理層次面對(duì)問(wèn)題的種類 層次越高，管理幅度越小 ?主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力 受過(guò)良好訓(xùn)練的下屬，不但所需的監(jiān)督少，而且不必時(shí)時(shí)事事都向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，從而增大管理寬度。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。 一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 30分鐘以后，喬伊斯（
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