【正文】 好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效 的解決。以何種方式衡 量績效。期望員工完成的工作職責。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解與承諾。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產力。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。 (五 )組織對績效管理的觀念和行動 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目 標和績效評估的重點。 首因效應 評估中較多受到對 被評估害的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現。在 1 分 — 5 分的評估標準中，常常將被評估者評估為 3 分。 關鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯誤 光環(huán)效應 由于被評估者在一個品質上表現得比較優(yōu)秀，結果評估者在對其進行評估時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的評價。 (四 )評估者 評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低 的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。很多組織忽略了評估結果應用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改進而采取相應的行動，等等。 另外，在績效管理系統(tǒng)的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效評估的結果。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時 間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調性，能夠在工作過程中評估 員工的績效和提高員工的績效。對于工作態(tài)度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最 近一兩個月的一點記憶，前面 10 個月的工作表現的印象已經十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全憑借主觀印象了。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了對 員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。評估之前的工作對于評估的效果至關重要，績效目標的設定和績效計劃使評估中的不同群體評估者和被評估者 )能夠對評估的目標和標準達成共識，避免沖突。而且，績效評估僅僅被視為人力資 源管理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。伴隨管理活動的全過程 一個完整的管理過程 傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的。于是，績效評估往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。 四、績效管 理中存在的問題 (一 )績效管理的觀念與定位 績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。例如，當一個員工發(fā)現自己的上司今天對 自己的臉色不好看時，往往會認為是內己的工作表現不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了 — 架。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢 ? 關鍵提示：需要層次理論 關于人的需要 ，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使 管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。 (3)管理者也需要有機會告訴 員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。因此，績效管理是組織需要的 一項活動。 績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。 既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題： (1)組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。當把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產生焦慮。 (2)擔心由于這件事情會與員工發(fā)生沖突。他們不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因： (1)認為這件事情沒有意義。如果對評估的結果沒有相應的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。很多員工都有不愉快的評估經歷。這就讓被評估者感覺自己是否能 在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標準是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。例如，人們的內心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。許多管理者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用 ?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。這種焦慮有時會引起對評估的回避，甚至懶蟲。為什么會這樣呢 ?我們需要對績效評估進行重新反思。有時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有的好事都與它聯(lián)系到一起，甚至有時它還會成為激發(fā)矛盾 的導火索?！眴T工們更是在內心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。 案例 3 強迫分布的結果 F 公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。業(yè)績、苦勞與獎金 案例 2 業(yè)績、苦難與獎金 N 公司是 — 家以銷售為主的公司，對業(yè)務部門 的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?，獎金也是直接與銷售業(yè)績掛鉤。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經理，各個部門的經理則需要在規(guī)定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。管理問題的解決能力來自于 管理實踐，因此衷心希望與從事績效管理的工作者共同探討完善這一領域的管理方法，也歡迎大家對本書中的觀點提出不同見解。另外，也感謝我曾經工作過的博思智聯(lián)管理顧問公司和目前所工作的中國網絡通信有限公司的同事們與我在工作中共同探討績效管理的有關問題，使我有機會從管理咨詢的角度和實際管理運作的角度進行深入的思考，提高了系統(tǒng)的可操作性。另外還介紹了對績效管理系統(tǒng)使用者的培訓，提供了一個具體的培訓計劃。 第八章介紹了績效評估結果的應用。 第三章主要介紹了如何設定關鍵績效指標 (Key Performance Indicator， KPI)。各章內容概述如下： 第一章主要是對現有的績效管理的反思和提出績效管理的意義。在各個章節(jié)中都使用了大量實例，而且還用專門的章節(jié)來介紹實例。本書在撰寫中呈現出以下 特色： 。然而，當我們將目光轉向現實中的績效評估的時候，不難發(fā)現績效評估的實施并不像我們所期待的那樣。人力資源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的服務、支持的職能，目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源管理成為企業(yè) 的業(yè)務伙伴 (Business Partner)或者戰(zhàn)略伙伴 (Strategic Partner)，也就是依靠人力資源管理的工具提高企業(yè)的價值和生產力。這是一個容易產生激動人心的變化的時代，常聽人們說游戲規(guī)則在不斷的改寫或者重新洗牌之類的言論。感謝為本套叢書提供成果資料的專家們。 尤其是本套叢書的作者既有來自高校管理學院的教授、博士、研究所的研究人員，又有來自管理顧問公司的資深咨詢師，更有來自企業(yè)的人力資源總監(jiān)。 鑒于此，我們深感責任重大，我們愿把我們所知、所思、所想與所聽、所看、所寫和企業(yè)界、學術界的朋友交流，因為我們深知：知識只有共享，才能產生真正的價值與力量。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)。 對策四：建立一整套科學而有效的人力資源瞥卯體系。 對策三：重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。 對策二：重新定位人力資源管理者的角色。人力資源管理已經被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。 三是成本抑制的挑戰(zhàn)。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。隨著中國加入 WTO，外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。尤其是企業(yè)的高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。??當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義。中國正以高昂的斗志，跨入新世紀，融入世界經濟大舞臺。北京申奧成功，上海 APBC 會議召開，沈陽國足挺進世界杯，??所有這一切都使即將入世的中國煥發(fā)看青春，再次成為世界囑目的中心，所有這一切都使中國人感受到奮與力量。正如江澤民主席今年 5 月 15 日在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上所指出的：“物質資源的開發(fā)利用是人類社會發(fā)展的基礎，而人類智慧和能力的發(fā)展決定著對物質資源開發(fā)的深度和廣度。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調動員工工作的積極 性與主動性，是現代人力資源管理的核心任務，也是企業(yè)管理人員的首要職責?！? 在新世紀，現代企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴峻的，其主要表現為以下四個方面： 一是全球化的挑戰(zhàn)。新技術的挑戰(zhàn)主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰(zhàn)。 HRIS 不僅能提供現時和準確的 數批，盲重要的是能應用于控制溝通和決策的目的。為了適應環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。 針對這些挑戰(zhàn)，如何去開拓企業(yè)人力資源管理新局面呢 ?我們認為其對策有 4 點： 對策一：明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。根據顧客類型 、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界 定自己的業(yè)務內容。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛力，實現其職業(yè)輝煌。而現代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的 — 部分，直接向首席執(zhí)行宮匯報工作，建立以專家中心，現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織架構，通過專業(yè)化 改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。理念與思想呢 7 這是值得管理人員深思的問題。 叢書一套六本，框架如下： 在體例上，每本書都包含三個部分，一是某項人力資源管理活動的運行程序；二是該項人力資源管理活動的實用方法與技巧；三是各種人力資源管理工具 、方案、案例介紹與分析。 本叢書從策劃、構思、撰寫到出版，前后歷時近二年，它的出版，與其說是作者的辛勤the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 勞動的成果，更不如說是團隊合作的成功。 叢書主編；鄭曉明博士 于清華大學經濟管理學院 2022 年 10 月 20 日 人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網絡時代、 IT 時代、知 識經濟時代??最“酷”的莫過于“ e”時代。于是，對人力資源管理的重視程度達到了前所未有的水平。 績效管理中非常重要的工作就是績效評估，我們希望績效評估能夠帶給我們更好的績效，帶給我們生產力和價值。 本書從系統(tǒng)的視角展現了績效管理的全過程，即從績效管理的基礎性工作、績效指標設定、績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋面談和績效改進計劃的各個環(huán)節(jié)的核心工作，幫助讀者從績效管理系統(tǒng)的角度理解績效評估。本書用大量的篇幅介紹績效管理中的操作性活動，立足于讓讀者知道如何去做。 全書共分 10 章。 第二章主要介紹了作為績效管理基礎的兩項管理活動 —— 目標管理與工作分析。也是通過大量實例使讀 FT 者學會一些操作性技能，而且特別強調了持續(xù)的績效溝通的作用。 第九章概括了制定和實施績效管理系統(tǒng)應注意的問題，給出了 18 點關鍵提示并提出了建議。 在本書的撰寫過程中，機械工業(yè)出版社華章圖文信息有限公司的劉露明主任和曾清燕編輯提供了大量的支持與幫助；清華大學經濟管理學院的鄭曉明博士作為本叢書的主編，對本書的框架及寫作提出了許多指導 意見，在此表示衷心的感謝。本書僅僅提 供了一些可選擇的參考性信息，在很多方面尚需在各種管理情境中加以完善。下面我們可以到一些公司去