【正文】 現(xiàn)狀的績效管理體系，并組織直線部門學(xué)習(xí)實(shí)踐。 我這里推薦羅卜特巴 克沃的《績效管理 —— 如何考評員工績效》，這本書，這本書詳細(xì)論述了績效管理是什么，績效管理不是什么，績效管理對組織、經(jīng)理和員工的好處是什么，績效管理的構(gòu)件以及績效管理的技巧與運(yùn)用等理論和方法，非常有說服力和實(shí)踐意義。 實(shí)施可以由總經(jīng)理提出，也可以由人力資源經(jīng)理建議，通常人力資源經(jīng)理提議實(shí)施的比較多。做績效管理，又要做計(jì)劃，又要溝通，又要考核，還要反饋，多麻煩的事情，許多管理者往往以沒有時(shí)間為借口推辭、敷衍。這就要求總經(jīng)理關(guān)心關(guān)注績效管理的工作，不能把擔(dān)子全部壓在人力資源經(jīng)理的身上。角色劃分正確了，實(shí)施起來就比較容易，沒有劃分角色或角色劃分失敗，績效管理的實(shí)施的結(jié)果也將是失敗的。 績效管理中的角色扮演 趙日磊 績效管理在人力資源管理中的重要性越來越得到企業(yè)管理者的認(rèn)同，有的企業(yè)希望通過績效管理解決薪酬分配問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決管理混亂問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決員工流失問題。 在政策里，可以規(guī)定高層管理者、 HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體對待。共建中人網(wǎng) 述。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個(gè)管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會(huì)運(yùn)用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。 三） 廣泛的宣傳 任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。 首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。 直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實(shí)施，員工更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。 所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。 追求完美是我們許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。 沒錯(cuò)，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程 /程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣 的工作，根本推行不下去。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。 只注重績效評價(jià)的管理者認(rèn)為績效評價(jià)的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出既省力又有效的績效評價(jià)表格，希望能夠找到萬能的評 價(jià)表，以實(shí)現(xiàn)績效管理。 這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為就是績效評價(jià)，認(rèn)為做了績效評價(jià)就是績效管理。因此，在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。 三）信息的收集、作文檔記錄 績效目標(biāo)最終要通過績 效評估進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。所以管理者必須珍惜溝通的機(jī)會(huì)，關(guān)注于具體問題的探討和解決。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。共建中人網(wǎng) 6. 經(jīng)理如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 7. 其他相關(guān)的問題：技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等； 以上是制定績效管理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標(biāo)。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo) +溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。 這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時(shí)省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實(shí)施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。 一、什么是績效管理 績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和 員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。共建中人網(wǎng) 全面理解企業(yè)的績效管理（上）（趙日磊） 摘要：績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是 HR 經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是 HR 經(jīng)理的工作目標(biāo)。使得績效管理系統(tǒng)淪為填表打分的形式主義。最后考核的時(shí)候，只要可以找到證明對結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證 就行。 那么， 我要問一個(gè)問題，請問，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)有意義嗎？ 10 頁紙可以成為一個(gè)報(bào)告， 1頁紙也可以成為一個(gè)報(bào)告，你到底是讓員工在 7 月 31 日前交一份 1 頁紙的報(bào)告呢，還是交一份 10 頁紙的報(bào)告？ 對于這個(gè)工作，到底是報(bào)告的質(zhì)量重要呢，還是時(shí)間期限重要呢？ 類似的考核項(xiàng)還有，工作計(jì)劃完成率，不是不好量化嗎？我把這個(gè)月度或者季度的工作全部打包，統(tǒng)一定為工作計(jì)劃完成率指標(biāo)，比如說工作計(jì)劃完成率為 90%。但是對于市場分析員來說，這又是一個(gè)非常重要的工作，雖然無法明確量化，依然要考核。 分享中人網(wǎng)因?yàn)槊恳豁?xiàng)績效指標(biāo)都不是獨(dú)立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位，員工在完成績效指標(biāo)的過程中也可能碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，那么這就需要管理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫 助員工協(xié)調(diào)資源，排除困難，提供支持，最終的達(dá)到幫助員工改善績效的目的。在這些指標(biāo)的指導(dǎo)下，員工在管理者的幫助支持下，不斷獲得知識、經(jīng)驗(yàn)、技能的增長，進(jìn)而達(dá)到實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)指標(biāo)的能力。 于是，導(dǎo)致的現(xiàn)象是，員工的績效考核結(jié)果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。 績效管理就像是架在組織目標(biāo)和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密的聯(lián)系起來，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，先分解到部門，進(jìn)而分解到具體承擔(dān)任務(wù)的員工，使每個(gè)看起來有“三萬英尺高度”的戰(zhàn)略目標(biāo)最終轉(zhuǎn)化成為每個(gè)員工的具體行動(dòng)，形成整個(gè)公司所有員工的聯(lián)動(dòng)。 這里，績效管理理論是個(gè)大西瓜，而表格設(shè)計(jì)則是一把小芝麻。 忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計(jì) 在企業(yè)操作績效管理的時(shí)候，包括 HR 經(jīng)理在內(nèi)，從企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)到中層干部，很少有人認(rèn) 真研究過績效管理的理論。 績效考核沒有絕對的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業(yè)追求的，也是企業(yè)最需要改善的。因此，企業(yè)必須清楚認(rèn)識在績效考核工作上的投入和產(chǎn)出的關(guān)系，舍得投入，正確操作。 企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標(biāo)，然后對年度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定部門目標(biāo)，再依據(jù)部門目標(biāo)，進(jìn)行分解，確定崗位指標(biāo)。這樣的設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致企業(yè)績效和員工績效，相互沒有關(guān)聯(lián)，員工的考核指標(biāo)與公司的業(yè)績之間是什么關(guān)系，員工搞不明白，經(jīng)理也搞不明白，導(dǎo)致企業(yè)為考核而考核，就成了形式主義。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。而我們?yōu)榱俗非髮T工考核的準(zhǔn)確性，通常都會(huì)最大程度地做到指標(biāo)量化。到底該如何看待績效考核？為什么員工的考核成績都很好，而企業(yè)的業(yè)績卻下降了呢？且看本文，筆者結(jié)合自己的研究和實(shí)踐，談?wù)剬@個(gè)問題的看法。共建中人網(wǎng) 團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的整合之道 筆者在以前的一篇文章中，曾談到如下話題：在績效考核中，如何處理公平與人為影響的關(guān)系的問題，其中表達(dá)的主要觀點(diǎn)是 ，“績效考核是和人關(guān)系最為密切的管理活動(dòng)，人為因素的影響不可消除，只能減少。由于績效管理和考核辦法過于復(fù)雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象在企業(yè)不乏先例。另一方面，績效考核結(jié)果在企業(yè)的應(yīng)用，也與企業(yè)的文化密切相關(guān)，企業(yè)員工對通過績效考核拉開收入分配這種形式接受程度如何，這種文化氛圍與基礎(chǔ)是否具備，也是一個(gè)相當(dāng)重要的因素，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)與理念宣灌。 六大誤區(qū)：重績效考核形式，輕績效考核結(jié)果應(yīng)用 相比對績效指標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)值的制定、考核流程與制度上規(guī)定等方面的關(guān)注，企業(yè)往往對績效考核結(jié)果的應(yīng)用上重視不夠，這里的應(yīng)用表現(xiàn)主要指兩方面：一是績效考核的結(jié)果是否公開、公平、公正；另一方面指績效完成情況對應(yīng)的獎(jiǎng)罰是否及時(shí)，是否有效 是否真正對被考核者起到激勵(lì)、鞭策與導(dǎo)向作用。所以企業(yè)在推動(dòng)績效管理實(shí)施的初期，要建立一種導(dǎo)向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口 的工作態(tài)度，或許績效考核方法、流程、績效指標(biāo)、目標(biāo)值及考核獎(jiǎng)罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化，通過幾個(gè)績效管理周期的持續(xù)改善，最后達(dá)到企業(yè)上下認(rèn)同的程度。在對企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往重視階段性的績效管理，在一個(gè)考核期，對考核指標(biāo)完成情況非常重視，考核者與被考核者往往就某些指標(biāo)制定的合理性、考核獎(jiǎng)罰的力度、考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等問題糾纏不清，上下達(dá) 分享中人網(wǎng) 事實(shí)上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改 進(jìn)績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過程中實(shí)現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。 另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽 視了對過程的管理，而且 到了年底真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。隨著國內(nèi)外先進(jìn)績效管理思想在企業(yè)實(shí)踐的應(yīng)用和推廣，企業(yè)尋求績效管理改善與提升的同時(shí)，往往又在績效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。 分享中人網(wǎng) 企業(yè)在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點(diǎn)關(guān)注的四個(gè)方面：績效管理體系建設(shè)、績效指標(biāo)體系制定、績效管理的輔導(dǎo)、績效考核結(jié)果的應(yīng)用上存在著不足或 不盡合理之處。同時(shí)，部分指標(biāo)是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制名不符實(shí)，各部門起不到承擔(dān)對各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營保值增值的目的。共建中人網(wǎng) 說起“績效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想。 四大誤區(qū)：重員工績效管理，輕部門績效管理 在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。對績效管理的理解與認(rèn)識，將直接影響績效管理職責(zé)在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)的效果。績效管理的持續(xù)改善包括績效管理體系的優(yōu)化，考核方法的改進(jìn)，績效指標(biāo)合理性的提高，如：是否屬于部門可控的指標(biāo)、指標(biāo)是否引導(dǎo)企業(yè)真正往績效改進(jìn)的方向前進(jìn)、指標(biāo)目標(biāo)值是否為部門通過努力能達(dá)到、指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取能否客觀實(shí)現(xiàn)、獲取的難度與成本是否合適等等。 績效管理實(shí)現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。 績效管理是動(dòng)態(tài)的 ，只重視于當(dāng)前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念，這正是我國企業(yè)管理思想普遍存在的短板。 重視企業(yè)績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)從兩方面來著手改善，一是建立與績效管理體系相配套的薪酬體系和晉升制度，通過科學(xué)的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，真正讓績效管理的激勵(lì)與導(dǎo) 向作用在企業(yè)中體現(xiàn)。 盡管本身這種績效理念沒有錯(cuò)，但績效管理理念的執(zhí)行是企業(yè)人來執(zhí)行，就特別需要考慮這種理念在企業(yè)實(shí)施過程中，具體的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作難度因素，以及執(zhí)行過程中企業(yè)文化與環(huán)境的制約影響。企業(yè)只有在適合自身發(fā)展的環(huán)境下，尋找到合適的績效管理工具，用科學(xué)的方法來推進(jìn)，建立持續(xù)改善的機(jī)制，才能真正建立起有效的績效管理體系，套用一句老話就是 “合適的才是最好的！” 分享中人網(wǎng) 這篇文章繼續(xù)談一談另外一個(gè)大家同樣很關(guān)心的話題 —— 如何處理組織績效和個(gè)人績效的關(guān)系？ 我在與企業(yè)管理者交流的時(shí)候，他們經(jīng)常會(huì)拋出這樣一個(gè)話題，“每個(gè)員工的考核成績都 很好，都是 90 分以上，但