【正文】 現(xiàn)狀的績效管理體系，并組織直線部門學習實踐。 我這里推薦羅卜特巴 克沃的《績效管理 —— 如何考評員工績效》，這本書，這本書詳細論述了績效管理是什么，績效管理不是什么，績效管理對組織、經理和員工的好處是什么，績效管理的構件以及績效管理的技巧與運用等理論和方法，非常有說服力和實踐意義。 實施可以由總經理提出，也可以由人力資源經理建議，通常人力資源經理提議實施的比較多。做績效管理，又要做計劃，又要溝通，又要考核，還要反饋，多麻煩的事情，許多管理者往往以沒有時間為借口推辭、敷衍。這就要求總經理關心關注績效管理的工作，不能把擔子全部壓在人力資源經理的身上。角色劃分正確了，實施起來就比較容易，沒有劃分角色或角色劃分失敗，績效管理的實施的結果也將是失敗的。 績效管理中的角色扮演 趙日磊 績效管理在人力資源管理中的重要性越來越得到企業(yè)管理者的認同，有的企業(yè)希望通過績效管理解決薪酬分配問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決管理混亂問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決員工流失問題。 在政策里，可以規(guī)定高層管理者、 HR 經理、直線經理和員工各自的績效責任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。共建中人網 述。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。 三） 廣泛的宣傳 任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。 首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。 直線經理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。 所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。 追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。 沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程 /程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣 的工作，根本推行不下去。這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。 只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評 價表，以實現(xiàn)績效管理。 這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。因此，在績效評估結束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。員工績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。 三）信息的收集、作文檔記錄 績效目標最終要通過績 效評估進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關注于具體問題的探討和解決。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。共建中人網 6. 經理如何幫助員工實現(xiàn)目標？ 7. 其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等； 以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。同樣，績效管理也強調目標管理，目標 +溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。 這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。 一、什么是績效管理 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經理和 員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。共建中人網 全面理解企業(yè)的績效管理（上）（趙日磊） 摘要：績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是 HR 經理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是 HR 經理的工作目標。使得績效管理系統(tǒng)淪為填表打分的形式主義。最后考核的時候，只要可以找到證明對結果進行驗證 就行。 那么， 我要問一個問題，請問，這樣的考核標準有意義嗎？ 10 頁紙可以成為一個報告， 1頁紙也可以成為一個報告，你到底是讓員工在 7 月 31 日前交一份 1 頁紙的報告呢，還是交一份 10 頁紙的報告？ 對于這個工作，到底是報告的質量重要呢，還是時間期限重要呢？ 類似的考核項還有，工作計劃完成率，不是不好量化嗎？我把這個月度或者季度的工作全部打包，統(tǒng)一定為工作計劃完成率指標，比如說工作計劃完成率為 90%。但是對于市場分析員來說，這又是一個非常重要的工作，雖然無法明確量化，依然要考核。 分享中人網因為每一項績效指標都不是獨立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位，員工在完成績效指標的過程中也可能碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，那么這就需要管理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫 助員工協(xié)調資源，排除困難，提供支持，最終的達到幫助員工改善績效的目的。在這些指標的指導下，員工在管理者的幫助支持下，不斷獲得知識、經驗、技能的增長，進而達到實現(xiàn)所承擔指標的能力。 于是，導致的現(xiàn)象是，員工的績效考核結果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。 績效管理就像是架在組織目標和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密的聯(lián)系起來，通過對戰(zhàn)略目標的分解，先分解到部門，進而分解到具體承擔任務的員工，使每個看起來有“三萬英尺高度”的戰(zhàn)略目標最終轉化成為每個員工的具體行動，形成整個公司所有員工的聯(lián)動。 這里，績效管理理論是個大西瓜，而表格設計則是一把小芝麻。 忽視績效管理的理念，簡單追求表格設計 在企業(yè)操作績效管理的時候，包括 HR 經理在內，從企業(yè)的高層領導到中層干部，很少有人認 真研究過績效管理的理論。 績效考核沒有絕對的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業(yè)追求的，也是企業(yè)最需要改善的。因此，企業(yè)必須清楚認識在績效考核工作上的投入和產出的關系，舍得投入，正確操作。 企業(yè)在設計績效指標的時候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標，然后對年度目標進行分解，確定部門目標，再依據(jù)部門目標，進行分解，確定崗位指標。這樣的設計方式導致企業(yè)績效和員工績效，相互沒有關聯(lián)，員工的考核指標與公司的業(yè)績之間是什么關系，員工搞不明白，經理也搞不明白，導致企業(yè)為考核而考核，就成了形式主義。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優(yōu)秀。而我們?yōu)榱俗非髮T工考核的準確性，通常都會最大程度地做到指標量化。到底該如何看待績效考核？為什么員工的考核成績都很好，而企業(yè)的業(yè)績卻下降了呢？且看本文，筆者結合自己的研究和實踐，談談對這個問題的看法。共建中人網 團隊績效與個人績效的整合之道 筆者在以前的一篇文章中，曾談到如下話題：在績效考核中，如何處理公平與人為影響的關系的問題，其中表達的主要觀點是 ，“績效考核是和人關系最為密切的管理活動，人為因素的影響不可消除，只能減少。由于績效管理和考核辦法過于復雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導致失敗的現(xiàn)象在企業(yè)不乏先例。另一方面，績效考核結果在企業(yè)的應用，也與企業(yè)的文化密切相關，企業(yè)員工對通過績效考核拉開收入分配這種形式接受程度如何，這種文化氛圍與基礎是否具備，也是一個相當重要的因素，企業(yè)應加強這方面的培訓與理念宣灌。 六大誤區(qū)：重績效考核形式，輕績效考核結果應用 相比對績效指標與指標目標值的制定、考核流程與制度上規(guī)定等方面的關注，企業(yè)往往對績效考核結果的應用上重視不夠，這里的應用表現(xiàn)主要指兩方面：一是績效考核的結果是否公開、公平、公正；另一方面指績效完成情況對應的獎罰是否及時，是否有效 是否真正對被考核者起到激勵、鞭策與導向作用。所以企業(yè)在推動績效管理實施的初期，要建立一種導向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口 的工作態(tài)度，或許績效考核方法、流程、績效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調整、在接受中優(yōu)化，通過幾個績效管理周期的持續(xù)改善，最后達到企業(yè)上下認同的程度。在對企業(yè)的調研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往重視階段性的績效管理，在一個考核期，對考核指標完成情況非常重視，考核者與被考核者往往就某些指標制定的合理性、考核獎罰的力度、考核數(shù)據(jù)的準確性等問題糾纏不清，上下達 分享中人網 事實上，企業(yè)優(yōu)先關注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關。作為企業(yè)核心業(yè)務流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標，然后分解到各部門，再由部門分解到關鍵崗位?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責任主體改 進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質的完成績效的持續(xù)改進計劃，雙方在考核、溝通的動態(tài)過程中實現(xiàn)績效管理的本質。 另一方面，責任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關注于結果，事后管理，忽 視了對過程的管理，而且 到了年底真正考核時，由于企業(yè)各種人情關系的影響、市場內外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。隨著國內外先進績效管理思想在企業(yè)實踐的應用和推廣，企業(yè)尋求績效管理改善與提升的同時，往往又在績效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。 分享中人網 企業(yè)在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點關注的四個方面：績效管理體系建設、績效指標體系制定、績效管理的輔導、績效考核結果的應用上存在著不足或 不盡合理之處。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產經營責任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產”經營保值增值的目的。共建中人網 說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想。 四大誤區(qū)：重員工績效管理，輕部門績效管理 在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。對績效管理的理解與認識，將直接影響績效管理職責在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績效管理實現(xiàn)的效果?？冃Ч芾淼某掷m(xù)改善包括績效管理體系的優(yōu)化，考核方法的改進，績效指標合理性的提高，如：是否屬于部門可控的指標、指標是否引導企業(yè)真正往績效改進的方向前進、指標目標值是否為部門通過努力能達到、指標的數(shù)據(jù)獲取能否客觀實現(xiàn)、獲取的難度與成本是否合適等等。 績效管理實現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。 績效管理是動態(tài)的 ，只重視于當前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念，這正是我國企業(yè)管理思想普遍存在的短板。 重視企業(yè)績效考核結果的應用，應當從兩方面來著手改善，一是建立與績效管理體系相配套的薪酬體系和晉升制度，通過科學的薪酬體系和薪酬結構設計，真正讓績效管理的激勵與導 向作用在企業(yè)中體現(xiàn)。 盡管本身這種績效理念沒有錯，但績效管理理念的執(zhí)行是企業(yè)人來執(zhí)行，就特別需要考慮這種理念在企業(yè)實施過程中，具體的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作難度因素，以及執(zhí)行過程中企業(yè)文化與環(huán)境的制約影響。企業(yè)只有在適合自身發(fā)展的環(huán)境下，尋找到合適的績效管理工具，用科學的方法來推進，建立持續(xù)改善的機制，才能真正建立起有效的績效管理體系，套用一句老話就是 “合適的才是最好的！” 分享中人網 這篇文章繼續(xù)談一談另外一個大家同樣很關心的話題 —— 如何處理組織績效和個人績效的關系？ 我在與企業(yè)管理者交流的時候，他們經常會拋出這樣一個話題，“每個員工的考核成績都 很好，都是 90 分以上，但