不同員工的不同績效管理方法-全文預覽
【正文】 額應以 “ 系統(tǒng)因素 ” （如競爭對手價格變化）和經(jīng)濟條件（不在控制之內(nèi)）來評價。 ? 倡導哲學 ： ? ─ 現(xiàn)有的 PE系統(tǒng)大多是以數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量績效的； ? ─ 雇員應對其工作結(jié)果負責，但有時沒有完全控制權； ? ─ 報酬與經(jīng)營結(jié)果沒有聯(lián)系起來。 ? 優(yōu)點 ：依賴的是客觀、可量化指標，可將主觀性減到最低；將績效結(jié)果與組織戰(zhàn)略和目標聯(lián)系一起。因此，適合于不太復雜的工作。 優(yōu)點 ：能區(qū)分高低績效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)秀和無效績效事件，并劃分為不同難度和得分。 ? 行為對照表 ： HR部門給評價者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進行對照，找出準確描述行為的陳述，對陳述給出一個系列相關程度 判斷，并賦予不同分數(shù)。 缺點 ：無法在員工間、團隊之間、部門之間比較，員工無參與機會。 缺點 ：不易于與組織目標相聯(lián)系，效度與信度取決于評價者。 ? 強制分布法 ：不是對個人而是對群體進行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正態(tài)分布。 ? 2. 工作行為評價法之一 ── 主觀評價（比較法） ? 包括簡單排序法、交錯排序法、成對比較法和強制分布法。缺點：不可能涵蓋全部行為。 優(yōu)點 ：簡單易行。 ? 或根據(jù)工作任務決定。 ? ： 員工特征標準 員工行為標準 工作結(jié)果標準 工作知識、證書、力氣、商業(yè)知識、成就欲、社會需要、可靠性、忠誠、誠實、創(chuàng)造性領導能力 完成任務、服從指令、 報告難題、維護設備、 維護記錄、遵守規(guī)則、 按時出勤、提交建議 銷售額 生產(chǎn)水平、生產(chǎn)質(zhì)量 , 浪費、事故、設備修理、服務客戶數(shù)量、客戶滿意度 ? 5. 工作績效評價的周期 ? 先看一個美國實驗：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀的白人和頭戴禮帽的黑人。 ? 光環(huán)效應 是根據(jù)對員工基本印象進行評價，而不是將工作表現(xiàn)與客觀標準進行比較。 ? 若為了安排員工參加培訓或進行職業(yè)生涯規(guī)劃，就應選擇工作知識等員工個人特征為評價標準。 ? 自我評價 ：更適合于個人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決策。 ? 同事 ：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場所分離時，同事評價對員工業(yè)績評價最精確，對員工發(fā)展計劃的制定非常適合，但對 HR管理決策不適合。就評價標準與報酬問題與員工 交換意見，告訴其公司對其期 望。對不同員工采取一致性標準人際公平 使用一般而言，有效性與一致性高的評價體系要耗費太多時間與成本，從而不愿接受。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關。Rothstein對 79個企業(yè)的將近 1萬名員工調(diào)查顯示，兩個評價者通過觀察同一員工做出的評價結(jié)論相關性為 。 ? 可靠性 ：評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一員工所做的評價應基本相同。 ? 戰(zhàn)略一致性： 績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標與文化一致的工作績效程度。 ? ─ 管理導向性 ── 將組織的短期目標或階段性目標在績效評價中加體現(xiàn)，不同時期的管理重點，有著不同的績效考評導向。 ? ─ 戰(zhàn)略導向性 ── 員工的工作活動應與組織目標相聯(lián)系。 ? ? 員工績效差異：高水平與平均水平 ? 注： 1990年 J ? 積極的正面的易反饋，負面的 ── 恰恰對提高業(yè)績重要的卻不愿反饋。經(jīng)理人員實際上不清楚對員工作要求，員工不明確績效評價標準。易對員工知識多少 、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務情況。一團和氣易出現(xiàn)“輪流坐莊”，好的受壓制，差的得偏袒，易出現(xiàn)“中心效應”或“優(yōu)等效應”或劣等效應。往往把評論員工的性格與習慣與其工作過程相聯(lián)系。 ? 導向性：戰(zhàn)略導向性、管理導向性、員工個人發(fā)展導向性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有 13％的公司有意識地強化這點。 ? 標準有 ：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。 ? 敏感性 ：具有
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