【正文】 序 間有很明確的關(guān)聯(lián)性，這使得它們在多數(shù)項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定。 圖 35 表示了項目計劃程序塊中程序的相互關(guān)系（這是圖 31 中橢圓形 計劃程序塊 的擴充）。 起始程序塊 圖 34 表示了在這一程序塊中單個的一個程序。 在下文我們列出了對于大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域中的大多數(shù)項目都普遍適用的項目管理程序，在412 章我們會詳細講解。 程序的相互影響 在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。在第 5 章第 1 節(jié) 起始 部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。比如，結(jié)束一個設(shè)計階段要求顧客接受認(rèn)可設(shè)計文稿。 程序塊通過各程序塊的結(jié)果進行連接 個程序塊的結(jié)果或輸出是另一個 程序塊的輸入。 計劃程序塊 進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標(biāo)。產(chǎn)品導(dǎo)向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義（見第 2 章第 1 節(jié)），并且在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有所不同（見附錄 F）。 由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標(biāo)進行權(quán)衡 在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用。 文化影響 文化是 大眾行為模式、藝術(shù)、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及其它人類工作和思想成果的總稱 ，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習(xí)題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構(gòu)要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí) 行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行）。是否采納標(biāo)準(zhǔn)是不具強制性的，從全有文檔友情提供 全有中國 有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導(dǎo)致權(quán)力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的， 如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。 全有文檔友情提供 全有中國 項目在許 多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進行協(xié)商： 范圍、成本和進度目標(biāo) 范圍、成本或進度的變動 合同條款 任務(wù)分配 資源 解決問題 解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。 表達方法 形體語言、輔助的形象化設(shè)計等。 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等） 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。項目的各個層次上都需要有指導(dǎo)（項目指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、團隊指導(dǎo)）。 明確表達 實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構(gòu)想。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。 通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)、正式報告架構(gòu)之外進行運作。 圖 29 到 211 表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。如圖 28 所示。而工程又可能進一步細分機械和電氣。 組織結(jié)構(gòu) 執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖 26 解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項目相關(guān)的關(guān)鍵特征。這種文化在許多方面有所反映。某些情況下，不以項目為基礎(chǔ)的組織會設(shè)立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進行動作。 組織系統(tǒng) 以項目為基礎(chǔ)的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織可以分為兩個大類： 通過為其它組織承擔(dān)項目來獲取收入的組織 建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢機構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等。但是，這并不是意味全有文檔友情提供 全有中國 著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。 圖 25 具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供 全有文檔友情提供 全有中國 想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突，比如： 一個部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術(shù)的完善，而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。 執(zhí)行組織 指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。比如，一個設(shè)計新產(chǎn)品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？ 每個項目的主要涉及人員有： 項目經(jīng)理 負責(zé)管理項目的個人。完 成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。莫切 Mvench在圖 25 中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。 臨床前研制 包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準(zhǔn)備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。在該階段末全面運 行該項設(shè)施。在該階段末要將主要的合同分包出去。 建筑。 方案探討和界定 以 方案的演示許可 為結(jié)束標(biāo)志 。在每一個案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。比如，一家建筑公司承擔(dān)了一項設(shè)計一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實施階段建筑公司又協(xié)助其進行建筑施工。 我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個已經(jīng)完成的項目將一種新型的臺式電腦投放到市場，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個階段而已。 圖 21 生命周期的一般樣板 在項目開始時，成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。這種階段的重疊在實踐中常常被叫 快速跟進 。 全有文檔友情提供 全有中國 大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設(shè)計要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計。例如，當(dāng)一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項目。 每個項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務(wù)，設(shè)定這些工作任務(wù)使得管理控制能達到既定的水平。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設(shè)計圖或一個工作模型。 第二章 項目管理環(huán)境 項目和項目管理是在一個遠大于項目本身的環(huán)境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境 項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的。 一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。 出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案 它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。舉例如下： XYZ 飛 機方案即包括設(shè)計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產(chǎn)制造以及對飛機的支持維護。 工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等。 應(yīng)用領(lǐng)域 是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。 全 局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。 第 12 章 項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。 第 9 章 項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設(shè)。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制。它包括了項 目開發(fā)計劃，項目執(zhí)行計劃，全程變化控制。 第 3 章 項目管理過程，概括地敘述了各項目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認(rèn)識和理解這些相互作用，對于理解本文 412 章的內(nèi)容是非常必要的。 項目管理的框架 第 1 部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結(jié)構(gòu)。這種方法，更準(zhǔn)確 地應(yīng)該被稱為 由項目實施的管理 ，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。 為了逐步地確定產(chǎn)品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗方案上 對多少病人進行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應(yīng)該是多少。那么，對于以上性質(zhì)特點的進一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場變化而變化的圖紙來得出。 案例 1，一家化學(xué)加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質(zhì)、特點的定義，這些性質(zhì)、特點將用做設(shè)計主要加工環(huán)節(jié)。 應(yīng)該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調(diào)，特別是當(dāng)項目是根據(jù)合同實施的情況下，對這一點要更加注意。 一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。 1． 2． 2 產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性 項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有被做過的，也就是說這些內(nèi)容是唯一的。因為它們都會在某一點上結(jié)束。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服 務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比在某些方面具有顯著的不同。 受到有限資源的限制。附錄 E所討論的是對項目管理應(yīng)用的擴展，附錄 F 給出了有關(guān)項目管理上的進一步的信息采源。但是， 普遍認(rèn)可 并不是說這些理論和實踐經(jīng)驗可以或者應(yīng)該適用于所有的項目。 緒論 項目管理環(huán)境 項目管理程序 項目綜合管理 項目范圍界定管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 第一章 緒論 項目 管理知識體系包含了許多內(nèi)容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學(xué)者們對它加以應(yīng)用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣 泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應(yīng)用的先進經(jīng)驗。 普遍認(rèn)可 意味著在此所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，這意味著大家對于這 些理認(rèn)和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致。 本文為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當(dāng)然也不局限于此） 項目經(jīng)理和項目組的其他人員 項目的客戶和其他項目涉外人員 項目經(jīng)理的主管 有下屬參與項目工作的部門經(jīng)理 進行項目管理和相關(guān)課程教學(xué)工作的教育工作者 項目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家 全有文檔友情提供 全有中國 對項目管理人員進行培訓(xùn)的培訓(xùn)師 由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。但具體操作與項目有許多共 同特征，比如： 需要由人來完成。我們因此可以根據(jù)這一顯著特征對項目作這樣的定義 項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時限性工作。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多 項目會持續(xù)好幾年。 許多工作在某種意義上說都是有時限性的。 項目工作組，作為一個團隊，很少會在項目結(jié)束以后繼續(xù)存在 大多數(shù)項目都是由一個工作組來實施完成的，而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當(dāng)項目完成以后，這個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當(dāng)中去。具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性，例如： 一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當(dāng)項目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認(rèn)識以后，就會更為明確和細致地確定這些特征。 以下兩個不同應(yīng)用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。在建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進行解釋和改造。隨著項目的開始進行，對于這些就有了更為明確的描述： 一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段試驗兩次。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡： 范圍、時間、成本和質(zhì)量 有不同需求和期望的項目涉及人員 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望） 項目管理 有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。項目管理工作組必須了解和認(rèn)識項目所處的背景、環(huán)境 對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。 第 4 章 項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構(gòu)成要素進行正確的協(xié)調(diào)。