【正文】 ，謹(jǐn)防出錯。并且也不會因此而丟了工作。如今你投之以桃， 將來他們很可能在 工作上報(bào)你以梨。要意識到這是個人私事，但不要窮 根究底。 Bany Schwartz（施瓦茨）在紐約經(jīng)營一家有 12 名員工的公共 關(guān)系代理機(jī)構(gòu)。員工管理公司的朗達(dá)認(rèn)為 ，經(jīng)理必須培養(yǎng)對員工問 題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家?guī)椭?。她說 : 如 果某人一周內(nèi)三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因?yàn)樗? 工作沒完成。他說： 這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對 公司有個好印象。他說： 我最愛管員工的閑事，這不僅是我 的天性，而且我還認(rèn)為這是我接近員工的一種有效方式。 約翰接著又說道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競爭力比以往任何時候 更著重于精英人才。應(yīng)知道 39。在企業(yè)內(nèi)他們必 須是成熟的業(yè)務(wù)伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業(yè)務(wù)原 因。反之亦然。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔(dān)負(fù)更多職責(zé)，這 也許意味著他們不得不更加留意與員工的關(guān)系。 員工及其個人生活問題現(xiàn)已引起日益的關(guān)注， 紐約 People Mana gement Inc.（編者譯：員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任 Rhon da Steeg（朗達(dá)）說， 當(dāng)今的生活日益復(fù)雜，經(jīng)理人越來越有理由要 介入和干預(yù)員工個人的問題。 日益引起關(guān)注。一旦他們從悲傷中擺脫出來，把個人生活與工作生活 融為一體，就會對企業(yè)更加忠誠。這樣為我們闡釋人生意義、工作的價(jià)值觀 念和目標(biāo)提供了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 “ 多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，員工失去親人是件麻煩事；對他們表示同情 已經(jīng)仁至義盡；他們最好盡快把喪事處理好， ” 他解釋說， “ 經(jīng)理 可以幫助員工及其家人到企業(yè)外部去尋求幫助，借以讓員工重獲心 理平衡并提高工作效率。融融的家庭團(tuán)聚 中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加痛。同事的無心之語 也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如?；?qū)ζ渫? 苦不聞不問。 經(jīng)理人學(xué)會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員 工度過痛苦的難關(guān)。 TCF 的臨時運(yùn)作總監(jiān) Diana Cunningham（戴安娜）補(bǔ)充說： “ 人們 十分害怕這種情感或個人關(guān)系，有時會盡量避開你對他們的同情和安 慰。 “ 失去孩子，就失去將來；失去伴侶，就失去現(xiàn)在；失 去父母，則失去過去， ”Susan Salisbury （蘇珊）說道。這個過程可能會持續(xù)數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年，直到哀傷者接受現(xiàn) 實(shí)并振作起來。多數(shù)企業(yè)都不能有效地對此加以解決。我告訴他 ，事情太難應(yīng)付，又沒人幫忙。 ’ 當(dāng)時，我母親沒有工作，在未收到保險(xiǎn)賠款前，我必須撐起這 個家。而同事給 我的感覺是， ‘ 不要讓別人看到你情緒低落，你會讓他們受感染。 ” 然后再沒任何其它表示。 之所以如此，常常是因?yàn)樗麄円部赡軙馐芡瑯拥牟恍?。在相?dāng)長的時間里，我們可能會失卻前進(jìn)的 動力和創(chuàng)造性。 撫慰你的員工 死神時時與我們相伴。 作為 90 年代末期的高新技術(shù)企業(yè)，對主管必然有更高的要求。 人際技巧重點(diǎn)在與人的合作，作為一個主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解上訴這些人對他的看法？他如何處理上訴兩個問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現(xiàn)，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力，主管應(yīng)切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。 4．指揮能建立共識，培養(yǎng)使命感，部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部屬建立共識，賦予責(zé)任心與使命感，員工才有勇于做事的報(bào)復(fù)和主人感，故主管應(yīng)注意： A:身教重于言教，待人首重誠心； B:設(shè)法使部屬成為自己的信徒； C:身先士卒，要求部屬之前要先要求自己； D:推行在公眾面前表揚(yáng)，在私下里處理過錯； E:獎懲應(yīng)活用，但應(yīng)遵守多表揚(yáng)少斥責(zé)的原則。主管是成事者，故不能再事必躬親，而要本著 “ 組織設(shè)計(jì) ” 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效果，使整體大于個別之和，一般而言，組織設(shè)計(jì)設(shè)涉及到以下三種做法： A:組織是將各種心態(tài)不一的引導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，須通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識及合作來建立共識。 B:了解本身有那些優(yōu)點(diǎn)（資源），自己的強(qiáng)處與弱點(diǎn)在那里，以尋求有利于自己的方面，界定自己的生存空間與發(fā)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展。 三）：主管的管理功能 主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，它們彼此之間有一個前后銜接的關(guān)系。 主管都是行動導(dǎo)向者，且特別偏愛口頭溝通 主管由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以 “ 務(wù)實(shí) ” 的態(tài)度， “ 兵來將擋，水來土淹 ” ，不在深入分析問題如何形成與 惡化過程，而事實(shí)上也不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關(guān)系作詳細(xì)的澄清，因此，都是行動導(dǎo)向，以處理如何做，而非事實(shí)本質(zhì)為最高準(zhǔn)則。由于這種兩 面關(guān)系，故常遇到 “ 該說的不能說 ” 、 “ 不該說的非說不可 ” 的兩難境地。 主管是既管又理的人 過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；現(xiàn)今則是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才；因此，主管的角色不 能再憑至高無上的權(quán)威，頤氣使人、管教、漫罵的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、注意理性和身教的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。 一）：主管的性質(zhì)與內(nèi)涵 主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者是指運(yùn)用其智慧，發(fā)掘潛在問題，進(jìn)而深入分析，提出解決對策的；勞力者是指憑自身實(shí)力，勞碌工作，而少用大 腦思考問題的，孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。主管位尊權(quán)大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺這一寶座的卻不一定有卓越的表現(xiàn)，甚至有許多身歷其境的主管，常因處事不夠嚴(yán)格，人際關(guān)系的通用不夠圓熟，以致于 “ 尺寸 ” 把握不準(zhǔn)，而大惑主管難也！因此，本文分兩部分來討論，一方面探討主管的基本功能，另一方面則剖析主管如何做好管理工作。既然不是當(dāng)官，就不能有 “ 官大學(xué)問大 ” 的心態(tài)，頭銜高并非一定實(shí)力強(qiáng)，名副其實(shí)才是真主管。 主管是調(diào)和各方關(guān)系的人 主管既要盡力而為、領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交給的任務(wù)，另一方面，又要善于伙計(jì)本分，設(shè)法爭取到老板的支持與信任，方能順利完成任務(wù)。 工作特點(diǎn)簡短、片段和多變 主管是某一部門的靈魂人物、決策者，各方面都要找他，但他一天只有 24 小時，因此除了加強(qiáng)工作進(jìn)度以外，就是盡量縮短活動、推掉或避免冗長費(fèi)心費(fèi)力的工作，以加速信息的傳輸和業(yè)務(wù)的進(jìn)行，因此，主管根本無法細(xì)想，這并不是說主管不用大腦，而是他忙碌得無心專心做好規(guī)劃工作。管人至今仍屬高度藝術(shù)的范疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的分析研究。規(guī)劃是講求如何運(yùn)籌帷幄、化不利為機(jī)會的工夫。 組織要求團(tuán)對合作，建立共識，組織的目的就是要將一群烏合之眾化為百萬雄師，強(qiáng)調(diào) “ 三個臭皮匠勝過一個諸葛亮 ” 。 用人要求知人善任，適才適所，企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事，主管的用人一般應(yīng)