【正文】 定期評估業(yè)績，而非年終才算總帳； D:評估標準明確具體，盡可能量化； E:機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。 四）：主管應具備的能力與條件 主管一般應具備技術、人際、全局、判斷四種管理技巧，這些技巧并非與生俱來的，而是靠后天的培養(yǎng)和努力而得的。 技術主要包括專業(yè)性的知識、對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術的熟練程度，作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，還是財務、研究、信息等各個方面的知識都應鉆研 ，技術越好，越能與他人協(xié)調與合作。 人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解上訴這些人對他的看法？他如何處理上訴兩個問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現(xiàn)，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力，主管應切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。 全局性是要求主管能否從企業(yè)的整體來看問題，同時認清各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、人、研、財、信等各個部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果 而言；同時要求主管能否同企業(yè)界、社會、政府、學校等力量保持一種什么樣的關系，能否發(fā)現(xiàn)其根源，為我企業(yè)所利用，對我企業(yè)有利。 判斷對于一個主管來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜、撲簌迷離、常常通過主管了解來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，主管站在整體的高度去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進而提出問題解決方案。主管要求能動灼先機、未雨綢繆，這樣就能化危機成轉機，最后變成良機，判斷是為解決問題而非制造問題。 作為 90 年代末期的高新技術企業(yè)，對主管必然有更高的要求。新時代要求主管還要具備創(chuàng)造性的 洞察力，洞察力包括從各種角度去觀察問題，從而抓住問題的核心，它能有助于擬訂成功的策略；敏感力就是如何把人結合在一種文化內，使他們自動自發(fā)的追求高目標，面對面溝通、持續(xù)性訓練與發(fā)展、創(chuàng)造性獎勵辦法、工作保障，都顯示了培養(yǎng)強有力文化的那種敏感力，少了它，員工就會缺乏干勁、感覺未受重用、甚至感覺受剝削；高瞻遠矚能在內心從已知走向未知，也就是綜合事實、數(shù)字、希望、夢想、危險以及機會，而創(chuàng)造未來，忍耐要求你活在現(xiàn)實里，高瞻遠矚和忍耐的能力有助于塑造一個卓越的未來，不急不躁的邁向這個遠景；應變與集中的能力則能刺激你預測 未來的需求，事先推測該注意的困難，而不是使企業(yè)立即受到壓力，即使發(fā)生了不測，也能引導推行變革的努力方向。 借助孫子的說法，一位主管應具備的條件是 “ 將者，智、信、仁、勇、嚴 ” 。主管要有過人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬，進而獲得部屬的信賴；要有仁德，要愛護和關懷部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務，敢作敢當；必須嚴守紀律，尊重制度，賞罰分明。 撫慰你的員工 死神時時與我們相伴。一位員工的愛侶因心臟病撒手人間，癌魔 則吞噬了另一位 員工的父親，而你的秘書卻因車禍痛失愛女。痛定思 痛，死者長已，然而時間會撫平留給生者的情感創(chuàng)傷嗎？絕對不會。 悲傷和喪失親人的切膚之痛使我們萎靡不振，工作效率低下，甚 至思維混亂、失去理智。在相當長的時間里，我們可能會失卻前進的 動力和創(chuàng)造性。 工作生涯中，誰都會遇到不幸。不過，死亡和悲傷這種痛苦卻是 我們惟恐避之不及的。令經(jīng)理人感到悲哀的是，他們對此束手無策。 之所以如此，常常是因為他們也可能會遭受同樣的不幸。 傷心經(jīng)歷 美國南卡羅來納州 Precision Converters Inc.(編者譯：精密變壓器公 司 )的人事福利部經(jīng)理 Neely Sims（妮麗）道出了她的不幸。 “ 我父親死于主動脈瘤，當時我在一家紡織公司擔任質量控制審 計員。上班后，上司走過來對我說， “ 對你父親的去世，我感到難過 。 ” 然后再沒任何其它表示。即使人們看到我，也都漠不吱聲。真是 太缺少人情味。他們希望我一上班就把個人情感拋諸腦后。而同事給 我的感覺是， ‘ 不要讓別人看到你情緒低落，你會讓他們受感染。 ’ 我因在工作時失聲痛哭遭到訓斥。 “ 即使人力資源部門也是冷眼相待。我想星期五請一天假，去給 父親立 墓碑時，和我談話的那位女士說： ‘ 希望你找人處理這種麻煩 事。 ’ 當時，我母親沒有工作，在未收到保險賠款前，我必須撐起這 個家。光這件事就夠我難受。 ” “ 于是我決定辭職。上司問我是否知道自己在做什么。我告訴他 ，事情太難應付，又沒人幫忙。我說我已承受不了。對此他感到意外 ，無法理解我的感受。 ” 妮麗的遭遇絕非特例。多數(shù)企業(yè)都不能有效地對此加以解決。它 們之所以會失去妮麗這樣的寶貴員工，原因自明。其實，經(jīng)理人不應 將員工的悲傷視為擾亂工作的消極因素，而應將其看作是一個人們重 新調整自我來擺脫不幸、重建 健康關系的自然過程。 悲傷周期 作為經(jīng)理人，你有能力創(chuàng)造這樣一種工作環(huán)境，使你能清楚辨認 出人們悲傷的幾個階段：震驚和抗拒、憤怒、愧疚、沮喪、接受和恢 復。這個過程可能會持續(xù)數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年，直到哀傷者接受現(xiàn) 實并振作起來。 整個的恢復過程取決于生者與死者的關系。比方說，最令人難以 接受的一件不幸是自己孩子的早逝。畢竟，我們不想自己的下一代會 先我們而去。 “ 失去孩子，就失去將來；失去伴侶，就失去現(xiàn)在；失 去父母，則失去過去， ”Susan Salisbury （蘇珊）說道。她是 The Co mapssionate Friends (TCF)（編者譯：愛心友情協(xié)會）的前執(zhí)行董事。 TCF 是美國的一家非贏利性組織，專門為失去親人的家庭提供幫助。 她強調道，作為失去至愛者的經(jīng)理人和同事，應向他們伸出援助之手。 TCF 的臨時運作總監(jiān) Diana Cunningham（戴安娜）補充說： “ 人們 十分害怕這種情感或個人關系，有時會盡量避開你對他們的同情和安 慰。但是，坦率地講，尤其是對為人父母者來說，聽到有人提起自己 的愛子，他們會心存感激。 ” 伸出援手 的確，很多失去親人者最怕他們的親 人被淡忘。所以，盡管你覺 得不自然，但笨拙的關心總好過漠無反應。 經(jīng)理人學會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員 工度過痛苦的難關。在震驚和抗拒階段，失去親人的員工可能會處于 一種麻木狀態(tài)，不愿相信眼前的事實。他們可能會一頭扎進工作以逃 避痛苦。 在憤怒階段，他們可能會責怪死者棄他們而去，可能會沖著無能 為力的醫(yī)生發(fā)火，責怪他們沒能留住其親人的生命。同事的無心之語 也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如常或對其痛 苦不聞不問。另外，他們常常對未來得及為亡故者所做的事或所說的 話感到愧疚不已。 他們被似乎無盡的悲傷壓垮后，也會變得沮喪。特別是逢節(jié)假日 、生日、親人的周年忌日時，他們的日子格外難過。融融的家庭團聚 中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加