【正文】 人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。若干年來(lái)，可口可樂(lè)公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是， 總公司并沒(méi)有要求所有的子公司都用這種方式來(lái)進(jìn)行報(bào)告和管理控制。 博意門(mén)的管理咨詢(xún)專(zhuān)家早在 1996年就將平衡記分卡引入中國(guó)。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個(gè)人記分卡的模板。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿(mǎn)足股東利益的最大化。每季或每月應(yīng)準(zhǔn) 備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書(shū)，以供最高管理層進(jìn)行考察，并與分散經(jīng)營(yíng)的各分部和部門(mén)進(jìn)行討論。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見(jiàn)，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理舉行會(huì)談。高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。 。 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 平衡計(jì)分卡一般分為四個(gè)方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；客戶(hù)滿(mǎn)意。 為何稱(chēng)為平衡呢？從三個(gè)角度來(lái)觀察： 1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面。 一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)有充足的時(shí)間處理。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。但定量數(shù)據(jù)多為基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過(guò)去，因此，定量 數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測(cè)”為前提條件。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因 —— 即動(dòng)因（ Drivers，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。 平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來(lái)的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時(shí)間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來(lái)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)打基礎(chǔ)；客戶(hù)滿(mǎn)意后付款，才能實(shí)現(xiàn)本期收入，也更是客戶(hù)未來(lái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品、持續(xù)帶來(lái)收益的保證；財(cái)務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。 平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財(cái)務(wù)角度，但投資收益是有一個(gè)價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程的，它先有一個(gè)員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費(fèi)，企業(yè)的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)，也就有了投資收益。主要包括三個(gè)方面：（ 1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿(mǎn)足客戶(hù)要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（ 2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周 轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（ 3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶(hù)付款的時(shí)間等。 2．客戶(hù)指標(biāo)（ Customer） 現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶(hù)滿(mǎn)意度的高低是企業(yè) 成敗的關(guān)鍵。 及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來(lái)就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)。 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 平衡記分卡的內(nèi)容 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)看，包括如下四個(gè)方面： 1．財(cái)務(wù)指標(biāo)（ Financial） 財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：（ 1）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；（ 2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)； （ 3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。它同時(shí)也是一個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)和員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值而努力的管理體系。 平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。 3．平衡計(jì)分卡的界定 平衡計(jì)分卡最初源于 1990 年美國(guó)諾頓研究所主持并完成的 ―未來(lái) 組織績(jī)效衡量方法 ‖研究計(jì)劃。 總的來(lái)說(shuō)，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 在這種新的經(jīng)營(yíng)條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依賴(lài)于規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣(mài)方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤(rùn)率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績(jī)效衡量工具。 平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念 工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在空間上得到延伸，在時(shí)間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長(zhǎng)期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。關(guān)于他發(fā)現(xiàn) ADI公司記分卡的過(guò)程，他本 人是這樣講的： “在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。 Kaplan 發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 Rober S Kaplan 畢業(yè) 于麻省理工大學(xué)，獲電子工程學(xué)學(xué)士、碩士學(xué)位，后在康乃爾大學(xué)和經(jīng)營(yíng)研究博士學(xué)位， 1994 年更被斯圖佳特大學(xué)授予名譽(yù)博士。記分卡誕生之后，通過(guò)二者的結(jié)合，各種徒勞的工作大大減少了，高層管理者們通過(guò)這一工具不再停留在泛泛的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，而是清晰地看到了各種服務(wù) /產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，實(shí)時(shí)了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。 戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合 QIP 是一項(xiàng) 5 年的戰(zhàn)略計(jì)劃，它本身不足以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，而必須和具體的年度計(jì)劃相結(jié)合，否則，它又將成為一堆孤立的文件。上一個(gè)展開(kāi)圖由公司目標(biāo)開(kāi)始，提供了整個(gè) QIP 的執(zhí)行模版，自然而然得出績(jī)效考核的指標(biāo)。當(dāng)時(shí)，在人力資源和管理信息系統(tǒng)方面 ADI 還沒(méi)有很深刻的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是已經(jīng)認(rèn)識(shí)到它們同 樣對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要的意義。 ADI公司組建了 ―公司 QIP 委員會(huì) ‖，集團(tuán)質(zhì)量、生產(chǎn)力主管任主席，其他成員有首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、人力資源副總裁、行政總監(jiān)（代表公司的支持性部門(mén)）、 3個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理（代表工廠和銷(xiāo)售公司），不難看出這些成員代表了全面質(zhì)量管理所相關(guān)的方方面面。 QIP 項(xiàng)目的導(dǎo)入 為了保證上述三點(diǎn)的成功， ADI 計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng) ―全面質(zhì)量管理 ‖（ TQM）項(xiàng)目，該項(xiàng)目作為公司戰(zhàn)略方案的一部分，命名為 ―質(zhì)量提高流程 ‖（ Quality Improvement Process, 即“ QIP‖）。 3. 利潤(rùn)率：保持超過(guò) 15%的稅前利潤(rùn)。 為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，完成各項(xiàng)指標(biāo)， ADI 制定三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，以此來(lái)指導(dǎo)公司的具體經(jīng)營(yíng)，而不是泛泛地談戰(zhàn)略目標(biāo)， ADI 認(rèn)為下面三項(xiàng)的成功就意味著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 干系人：供應(yīng)商 目標(biāo)陳述：與高質(zhì)量的供應(yīng)商建立和保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。 干系人：客戶(hù) 目標(biāo)陳述：按客戶(hù)的要求，提供優(yōu)異的、易于使用的、可靠的產(chǎn)品，從而使之得到創(chuàng)新性的 解決方案。 ADI 的戰(zhàn)略重點(diǎn) ADI 公司首先明確了與公司的生存和發(fā)展相關(guān)的各方力量，即 ―干系人 ‖（ Stakeholder），然后針對(duì)他們各自的利益和興趣分別制定了不同的目標(biāo)，當(dāng)然，全部目標(biāo)都服務(wù)于公司統(tǒng)一的使命和 愿景。同其它大多數(shù)公司一樣， ADI 每 5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 績(jī)效管理方法 —— 平衡記分卡 平衡記分卡的來(lái)源 第一張平衡記分卡的誕生 “平衡記分卡”是一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 背景簡(jiǎn)介 ADI 是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中， ADI 推行了一個(gè)名為 ―質(zhì)量提高 ‖的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱(chēng) QIP（ ―Quality Improvement Process‖），在該項(xiàng)目進(jìn)行中衍生出了第一張平衡記分卡。 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：增長(zhǎng)率 指標(biāo)描述：鑒于整個(gè)市場(chǎng)每年 15%的增長(zhǎng)率，我們應(yīng)保持高于平均數(shù)的增長(zhǎng)，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍、并購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)投資的方式達(dá)到 25%的增長(zhǎng)率。 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率 指標(biāo)描述：我們的目標(biāo)是在服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)中獲得最高的占有率，同時(shí)在各主要地域市場(chǎng)中占有率基本相當(dāng)?！? 干系人：社區(qū) 目標(biāo)陳述：我們的目標(biāo)是成為所在地的一項(xiàng)財(cái)富，通過(guò)我們有價(jià)值的努力提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。 2. 銷(xiāo)售額增長(zhǎng)：自 1970 年到 1986 年， ADI 的年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率超過(guò) 27%，考慮到 ADI 的相對(duì)市場(chǎng)份額，公司一直處于 ―明星（ STAR） ‖的位置，即同時(shí)擁有高增長(zhǎng)率和充足的現(xiàn)金流。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中上述三方的目標(biāo)會(huì)發(fā)生沖突，而三項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)卻有機(jī)地協(xié)調(diào)了各方的利益。 第二步：為項(xiàng)目成功進(jìn)行組織上的準(zhǔn)備。 AID 公司注意到很多已有的績(jī)效管理措施都可以歸入上述類(lèi)別中，例如：準(zhǔn)時(shí)交貨、減少供貨時(shí)間都是提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的杠桿性措施；對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 生產(chǎn)周期的縮短和質(zhì)量、產(chǎn)量的提高是生產(chǎn)加工水平提高的關(guān)鍵因素；市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)和設(shè)計(jì)自動(dòng)化是革新成功的決定因素。 第三步：由驅(qū)動(dòng)因素衍生出公司的績(jī)效考核指標(biāo)。最后，明確樹(shù)立成本管理的觀念，令相關(guān)的分公司總經(jīng)理、廠長(zhǎng)有意識(shí)地實(shí)施 QIP 項(xiàng)目來(lái)代替以往的監(jiān)督、檢查。 上面記分卡整合一系列財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)的指標(biāo)于一個(gè)系統(tǒng)中，而以往二者是互不相干的，按各自的時(shí)間表進(jìn)行單獨(dú)的績(jī)效考評(píng)。 ADI 實(shí)際的平衡記分卡包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（收入、收入增長(zhǎng)率、資本收益率和利潤(rùn)）、客戶(hù)服務(wù)（及時(shí)交貨、供貨時(shí)間、次品率）、內(nèi)部（生產(chǎn)周期、流程錯(cuò)誤率、產(chǎn)量、成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率）、學(xué)習(xí)與發(fā)展（新產(chǎn)品導(dǎo)入、新產(chǎn)品訂貨量、新產(chǎn)品訂貨率、新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入、員工的流動(dòng)比率），它們已經(jīng)近似全部覆蓋了今天平衡記分卡的指標(biāo)。1987 年 ADI 公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，管理者認(rèn)為有必要推行作業(yè)成本法（ ABC），為此他們邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，而 Robert Kaplan 就是其中的一位。 美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志 (Fortune)一千大企業(yè)中，已有 40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。 在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組