【正文】 速度： 1970~1980 年 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了； 1980~1990 年 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了； 1990~1998 年 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著 重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷 10 年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。 1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點 傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評價。 然 而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企 業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。 這些特點正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)。所以，在這個時代財務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。 2．企業(yè)環(huán)境的變遷 自 20世紀(jì) 80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代 ——知識經(jīng)濟(jì)的時代。面對知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要 生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。 在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資 本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運而生。 總的來說，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。 1992 年由羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓建立的 ―平衡計分卡 ‖績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。 3．平衡計分卡的界定 平衡計分卡最初源于 1990 年美國諾頓研究所主持并完成的 ―未來 組織績效衡量方法 ‖研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的―策略 ‖能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?―行動 ‖。在此基礎(chǔ)上 ，這項計劃的帶頭人 —— 美國著名管理會計學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（ Robert Kaplan）和諾頓研究院（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長 David Norton 又進(jìn)行全面而深入地研究，并于 199 1993 和 1996 年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應(yīng)用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分 卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡 ——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在《哈佛商業(yè)評論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。 平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。 平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進(jìn)行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。 平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測量的各種指標(biāo)表達(dá)出來，使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 平衡記分卡的內(nèi)容 平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標(biāo)體系來看，包括如下四個方面： 1．財務(wù)指標(biāo)（ Financial） 財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：（ 1）收入增長指標(biāo)；（ 2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)； （ 3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。 平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷 售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財務(wù)績效指標(biāo)來加以評價。 及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)。平衡計分卡的設(shè)計不是否認(rèn)財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財務(wù)成為四項主要指標(biāo)之一。財務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計分卡的財務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。 2．客戶指標(biāo)（ Customer） 現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè) 成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：（ 1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（ 2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（ 3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（ 4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等 方法來加以估計；（ 5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（ Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個方面：（ 1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；（ 2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周 轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（ 3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措 施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。 4．學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)（ Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：（ 1）評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 次數(shù)、員工知識水平等；（ 2）評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（ 3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部 門之間的協(xié)作程度等。 平衡計分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。 平衡計分卡揭示的是一個持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個周期中前一步驟可預(yù)測后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果 ，是前一步驟的滯后指標(biāo)。 平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展通過評價角度和指標(biāo)，系統(tǒng)地聯(lián)系起來了。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)；客戶滿意后付款，才能實現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運轉(zhuǎn)。 平衡記分卡的優(yōu)點 平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（ 1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的； 必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（ 2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。 平衡計分卡在保留