【正文】 們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。 組織結構的特性 1．復雜性： 指組織內部結構的分化程度。他們的教育已將職業(yè)行為的標準灌輸?shù)剿麄凅w內，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 有機式組織 (適應型組織 ) 它是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的組織結構。堅持統(tǒng)一指揮就會產(chǎn)生一條正式的職權等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。 結 果 承 諾過程結 果團 隊 信 任過程結 果思考題之一 ? 如何理解決策的含義及其特征的？ ? 如何理解決策在管理中的地位與作用的？ 第五章 組 織 【 開篇案例 】 CMP出版公司組織結構的演變 CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。 結 果信 息 交 流（ 編 碼 ）過 程 沖 突（ 編 碼 ）決 策 滿 意 度 交 易 型 決策的過程和結果很大程度上會受到群體利益關系所組成利益網(wǎng)絡的影響。決 策 期 間 形 成 ， 是 個 人對 團 隊 、 組 織 主 觀 感 受的 積 累 ， 對 本 次 決 策 結果 的 執(zhí) 行 情 況 影 響 很大 。 決策評價－過程 ? 過程滿意度（主觀方面） ? ？？？ （客觀方面） 一些可能嘗試的思路： （ Amason） 決策評價－結果（ 2） ? 決策一致 (consensus) 決策一致并不是簡單意義上的舉手同意。 企業(yè)問題 總銷售額 X型電腦市場分額 國外品牌電腦 年份 （ 10億人民幣） 百分比市場分額 百分比市場分額 1999 % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 決策 20xx？ ? 公司的董事會希望在 20xx年度，繼續(xù)保持 20xx年增長勢頭，穩(wěn)固行業(yè)地位。 ? 戰(zhàn)略性機會窗口是市場上的一種機遇 ,它被你的競爭者所忽視 ,而又恰恰與你的公司的能力和條件完善相符 . 戰(zhàn)略性機會窗口持續(xù)的時間一般都很短 ,因為精明的競爭對手會在你行動后 ,恍然大悟 ,也會躋身其中 . 背景資料 當西南航空公司從金發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略性機會窗口擠進美國航空市場后 ,它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反擊 .直到 1975年 ,已成立 8年之久的西南航空公司仍只擁有 4架飛機 ,只飛達拉斯 、 休斯敦和圣安東尼奧 3個城市 ,在巨人如林的美國航空界應是一位小矮人 .但西南航空公司的經(jīng)營成本遠遠低于其他大型航空公司 ,它的票價也大大低于市場平均價格 ,因而吸引了大批乘客 .面對西南航空公司發(fā)動的價格戰(zhàn) ,大型航空公司不肯示弱 ,它們與這個闖入市場的不速之客展開了降價大戰(zhàn) .對于絕大多數(shù)小企業(yè)而言 ,如果試圖在價格上與實力雄厚的大企業(yè)進行價格競爭 ,那無異于自取滅亡 .大企業(yè)可以憑借充足的財力為后盾 ,把價格壓到比小企業(yè)還低的水平 ,與小企業(yè)拼消耗 .小企業(yè)有限的資源很快會被耗干 ,從而黯然出局 . 在那些日子里 ,克萊爾感到心力交瘁 .他稱自己每天都精疲力盡地回到家中 ,在屋里轉來轉去 .小女兒跑過來問發(fā)生了什么事 ,他說 :“噢 ,露西 ,都怪這該死的價格戰(zhàn) ……” 女兒打斷他的話說 :“爸爸 ,別抱怨了 .別忘了 ,是你挑起了戰(zhàn)火 .” 沒有退路的克萊爾絞盡腦汁 壓縮公司的成本 ,最后 ,西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰(zhàn) ,而且做到了任何一家大型航空公司都無法做到的低成本運營 .大型航空公司之所以在這場價格戰(zhàn)中落敗 ,根本原因在于它們的優(yōu)勢無法在這個狹小的 戰(zhàn)略機會窗口中發(fā)揮出來 . ? 在 70年代 ,西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上 .它提供的航班不僅票價低廉 ,而且班次頻率高 ,乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機 .這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據(jù)了主導地位 . ? 進入 80年代 ,西南航空公司開始以得克薩斯州為基礎向外擴張 ,它先是開通了與得洲比鄰的 4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班 .不論如何擴展業(yè)務范圍 ,西南航空公司都堅守兩條標準 :短航線 ,低價格 .1987年 ,西南航空公司在休斯敦 ——達拉斯航線上的單程票價為 57美元 ,而其他航空公司的票價為 79美元 .80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期 ,其客運量每年增長 300%,但它的每英里運營成本卻持續(xù)下降 .到 1989年 12月 ,西南航空公司的每英里運營成本不足 10美分 ,比美國航空業(yè)的平均水平低了近 5美分 . ? 到 1993年 ,西南航空公司的航線已涉入 15個州的 34座城市 .它巳擁有 141架客機 ,這些客機全部是節(jié)油的波音 737,每架飛機每天要飛 11個起落 .由于飛機起落頻率高 ,精心選擇的航線客流量大 ,所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的 ,其航班的平均票價僅為 58美元 . ? 低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目種中的 黃金航班 .1992年 2月 ,西南航空公司開通了前往俄亥俄州克利夫蘭市的航線 .到年底 ,克利夫蘭霍普金斯機場的客流量比1991年上升了 %.該機場的一位經(jīng)理說 :今年機場客流量突破了歷史最高記錄 ,這些新增的乘客幾乎全是西南航空公司送來或接走的 . ? 面對礎咄逼人的西南航空公司的擴張勢頭 ,許多競爭對手不得不調整航線 ,有的甚至望風而逃 .例如 :當西南航空公司的航班擴展到亞利桑那州風凰城時 ,面臨破產(chǎn)危險的美國西方航空公司索性放棄了這一市場 。 悲觀準則： 小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應的方案即為合理方案。 考慮因素 ? 相對競爭地位 市場占有率 市場最大的競爭對手市場占有率 體現(xiàn)：企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度 ? 業(yè)務增長率 最近兩年平均銷售增長率 體現(xiàn)：決定投資機會的大小 政策指導矩陣 ? 相對競爭能力 取決于市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā) ? 市場前景 取決于贏利能力、市場增長率、市場法規(guī)等 強 中 弱 市場前景 強 中 弱 經(jīng)營單位競爭能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 優(yōu)先 優(yōu)先 提高 發(fā)展或 淘汰 隨市場發(fā)展 放棄 緩慢放棄 提供資金 放棄 定量決策方法 ? 確定型決策方法：線形規(guī)劃；量本利分析法 ? 風險型決策方法：決策樹法 ? 不確定型決策方法：小中取大；大中取大；最小最大后悔植法；折中法 量本利分析 ? 銷售收入 = ? 單價 銷售量 ? =利潤 +總成本 ? =利潤 +（總固 ? 定成本 +總可 ? 變成本） =利潤 ? +（固定成本 + ? 單位可變成本 ? 銷售量） 風險型決策 —— 決策樹法 ? 構成（三點兩枝 ）： 決策點： 代表最后的方案選擇 狀態(tài)點： 代表方案將會遇到的不同狀態(tài) 結果點： 代表每一種狀態(tài)所得到的結果 方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。 ? 征詢法 ——獨立性 群體決策方法 ?德爾菲法 ——匿名性、反饋性、統(tǒng)計性 請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見 ，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換 ， 逐步取得一致意見 ， 從而得出決策方案 。 ? 理性決策：指決策必須完全合乎理性，完全客觀和合乎邏輯。 西蒙“有限理性”模式 林德布洛姆“漸進決策”模式 ? （三）當代決策理論 個體決策研究 群體決策研究 組織中每一個人在做決策時，還要考慮到組織中其他人的決策。認為，應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。 ? 鄧肯：理性的人對需要采取行動的局面以恰當?shù)姆磻? ? 西蒙：決策就是找出要求制定決策的條件；尋找、擬定和分析可能的行動方案；選擇特定的行動方案。 決策的作用和意義 ? 決策貫穿于管理的始終，貫穿于管理的全過程和各個方面； ? 決策是最重要的管理活動，決策正確與否直接關系到組織的生存與發(fā)展； ? 決策能力是管理者必備的最基本、最重要的能力 決策貫穿于管理過程始終 ? 計劃： 什么是組織的長遠目標？ 采取什么策略來實現(xiàn)組織目標？ 組織的短期目標應該是什么？ 組織資源如何分配？ ? 組織： 需要招聘多少人員？ 工作如何分配？ 權力如何分配？ 采取何種組織形式？ ?領導： 如何對待積極性不高的員工？ 在一定的環(huán)境中采用何種領導方式好？ 如何解決所出現(xiàn)的紛爭？ 如何貫徹某項新措施？ ?控制： 組織中哪些活動需要控制？ 如何控制這些活動？ 偏差多大時才采取糾偏措施？ 出現(xiàn)重大失誤時怎么辦？ 影響決策的因素 ?環(huán)境 ?組織文化 ?過去的決策 ?決策者對風險的態(tài)度 ?決策時間的緊迫性 環(huán)境 l 環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內容 l 環(huán)境中的其它行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響 組織文化 l 組織文化是構成組織內部環(huán)境的主要因素 l 組織文化制約著包括決策者在內的所有組織成員的思想和行為 l 組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用 過去的決策 l 在大多數(shù)情況下 ， 組織決策都是“ 非零起點 ” 的追蹤決策 l 過去的決策對當前決策的制約程度 ，主要受它們與現(xiàn)任決策者關系的影響 決策者對風險的態(tài)度 l 任何決策都有一定程度的風險 l 組織及其決策者對風險的態(tài)度會影響對決策方案的選擇 決策時間的緊迫性 l 知識敏感型決策 （ 一般是關于組織活動方向與內容的戰(zhàn)略性決策 ） 往往主要著眼于決策的質量 l 時間敏感型決策 （ 一般是執(zhí)行性的戰(zhàn)術決策 ） 則往往主要著眼于決策的速度 二、決策理論 ? （一）古典決策理論（規(guī)范決策理論） 它是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的，主要盛行于 20世紀 50年代以前。 行為理論的內容。 ? 有限理性決策：現(xiàn)實中的決策存在著有限理性。 ? 個人決策 ： 決策質量低；可接收程度低；時效高；經(jīng)濟性高 五、決策方法 ? 定性決策方法 ? 定量決策方法 定性決策方法 ? 群體決策方法 ? 有關活動方向和