【正文】 2 —— 可控性 ，應該在考核對象的可控之內(nèi)。 指標體系結(jié)構(gòu) copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 績效指標的操作性 u 指標定位 :OGSM 法 : S： 策略 —— 為解決關鍵問題所采取的具體手段，體現(xiàn)為對于具體領域內(nèi)競爭方式、關鍵行為、成功因素的確認。 可行的策略 ： 將其他部門納入績效考核范疇， 對其他部門人為損失具有否決權。 —— 現(xiàn)實性 ：在既定的約束條件下是可以實現(xiàn)的。 （ 2）在確定崗位績效因素時應注意以下幾個方面： —— 企業(yè)工作類型和數(shù)量； —— 相關的工作性質(zhì)； —— 對工作成功的影響程度； —— 組織的使命； —— 高層管理者的趨向； —— 對組織變革的需要。 （ 2）充分利用工作分析中的“崗位說明書”，大致可以從四個維度進行審核：獲取客戶、滿足客戶、企業(yè)能力（維持足夠資源）、企業(yè)生產(chǎn)率。 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 績效指標的性質(zhì) u 要對應該在工作中所表現(xiàn)出來的績效進行有效的評估，必須明確一個問題： （ 1） 明確崗位職責領域 ： 應該在哪些不同的職責領域努力工作？ （ 2） 明確目標： 在每個職責領域，應該實現(xiàn)哪些目標？ （ 3） 明確績效標準和測量 ：如何衡量工作結(jié)果、區(qū)分績效優(yōu)劣？ 策略 如何向股東呈 現(xiàn)我們在財務 方面的成績 ? 我們要如何對顧客 表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們 的願景 ? 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c 持續(xù)改善的能力，以 實現(xiàn)我們的願景？ 我們需加強那些 業(yè)務流程，以滿 足股東與顧客的 需求 ? 學習與成長構(gòu)面 衡量項目 目標值 方策 顧客構(gòu)面 衡量項目 目標值 方策 業(yè)務流程構(gòu)面 衡量項目 目標值 方策 策略績效平衡卡 管理系統(tǒng)的建構(gòu) 卡普蘭和諾頓（ 1992） copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 企業(yè)績效指標的設計 長期目標 中期目標 BSC觀點 競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃 愿景 銷售額 純利潤 流通渠道多元化 確保成本優(yōu)勢 差異化優(yōu)勢 客戶 客戶 內(nèi)部流程 學習成長 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 制定成本縮減方案 制定生產(chǎn)力提高方案 確保成本管理專門人才 導入庫存管理系統(tǒng) 制定產(chǎn)量提高方案 改善工作環(huán)境及安全事故 開發(fā)高收益商品 確保商品企劃專門人才 制定新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 提高商品的客戶滿意度 取得各個商品的品質(zhì)認證 原有流通渠道穩(wěn)定性管理 確保新的流通渠道 制定個流通渠道銷售戰(zhàn)略 確保流通渠道專門人才 開發(fā)新條款 導入客戶管理系統(tǒng) 縮減費用 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 學習與成長 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 學習成長 內(nèi)部流程 客戶 內(nèi)部流程 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 思考 u通過四維度測量就夠了嗎？ copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang u 我們認為 ， 相對而言 ， 平衡記分卡之所以得以大規(guī)模地受到推崇和應用 ，其主要原因在于： （ 1） 指標設計的全面性 ， 它從財務 、 客戶 、 內(nèi)部業(yè)務流程 、 學習與創(chuàng)新四個維度來評價企業(yè)的業(yè)績 ， 這就基本上解決了上述四個不足 ， 處理了靜態(tài)與動態(tài) 、 短期與長期 、 財務與非財務 、 外部與內(nèi)部 、領先與滯后等等結(jié)合問題 （ 過程 、 動因與結(jié)果 ） ； （ 2） 解決了戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)問題 ， 它通過四個主要的管理程序 ， 即闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略 、 溝通與聯(lián)系 、 計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值 、 戰(zhàn)略反饋與學習， 將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成為具體的一個日常行動； （ 3） 理論與實踐的結(jié)合 ， 它全面地整合了戰(zhàn)略管理 、 財務管理 、 會計 、 營銷管理 、 研發(fā)管理、 生產(chǎn)管理 、 人力資源管理等專業(yè)知識基礎 ， 但又不局限于此 ， 它還將理論概念轉(zhuǎn)化成為易于操作的工具 ， 而不像核心競爭力理論 ， 雖然理論價值貢獻顯著 ， 但由于概念不清晰以至于難以運作 。 企業(yè)績效的來源 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang u 早期，學者們認為， 只要制定財務指標就可以了 ，以此足以考評雇員的業(yè)績情況，并在此基礎上決定雇員的 “ 命運 ” 。建立關系 市場潛力 制度支持機制 與周邊同行相比 ， 貴公司是如何做到與眾不同的呢 ？ 中國企業(yè)對競爭力的理解 具體層面 貴公司如何看待產(chǎn)品質(zhì)量 、 營運成本 、 技術的重要性以及它們之間的關系 ？ 貴公司的技術創(chuàng)新情況與同行相比如何 ？ 貴公司在管理員工方面有哪些特點呢 ？ 面對市場的變化 ， 貴公司是如何及時地作出反應的 ？ 貴公司經(jīng)常鼓勵員工相互溝通 、 交流和學習嗎 ？ 貴公司一般采取什么樣的方式提高員工的學習能力的 ？ 貴公司如何做到向其他企業(yè)學習的 ？ 經(jīng)常模仿別人嗎 ？ 貴公司是如何抵制別的企業(yè)來模仿的 ？ 模仿與創(chuàng)新相比 ， 您覺得在中國背景下哪一個更好 ？ 客戶價值導向 技術及其支持系統(tǒng) 制度支持機制 組織結(jié)構(gòu)支持系統(tǒng) 更新的動力 戰(zhàn)略隔絕機制 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 中國的實證研究 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標 實現(xiàn)目標的關鍵性行為是什么？ 戰(zhàn)略目標分解 建立具體的指標體系 設定科學的評價標準 KPI 審核 企業(yè)績效的來源 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 中國的實證研究 表 2－ 1 調(diào)查提綱 關鍵性問題 主要目標 總體層面 在您看來 ， 企業(yè)的競爭力是指什么 ？ 與同行相比 ， 您認為貴公司有競爭力嗎 ？ 有核心競爭力嗎 ？ （ 提醒 ）： copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 企業(yè)績效的來源 u 工作激勵來自組織規(guī)則 的導向性 確立行為的方向 做正確的事情(What to do?) 確立行為的方式 正確地做事情(How to do) 的穩(wěn)定性 形成一種習慣與預期，增強員工行為的自覺性與自發(fā)性 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 企業(yè)績效的來源 u關鍵性的問題在于， 如何建立有效的、具有競爭力的組織規(guī)則？ copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang u 績效標準的建立：確定績效的水平，是“標桿”、“目標”、“任務”。 員工自身的發(fā)展、事業(yè)的成就以及其他方面的需要 個人層次目標 組織層次目標 企業(yè)整體發(fā)展的目標，如市場份額、滿足消費者需求等。 u 企業(yè)效益來自員工投入 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 企業(yè)績效的來源 u 員工投入來自行為目標 員工創(chuàng)造績效的目標越高，動機越強，參與工作的熱情以及潛力發(fā)揮的程度越高，勞動投入就越大，從而也就越能支持績效目標的實現(xiàn)。 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 企業(yè)績效的來源 企業(yè)生產(chǎn)運作過程中所耗費的資源，包括人力資源、物質(zhì)資源和財力資源 投入 企業(yè)投入 員工投入 員工在生產(chǎn)服務過程中所付出的體力勞動與腦力勞動的總和 企業(yè)產(chǎn)出 企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務，既有質(zhì)的規(guī)定性，又有量的規(guī)定性，既包括有形的，也包括無形的 員工產(chǎn)出 勞動過程中所獲得的回報，包括物質(zhì)回報、精神回報。 （ 1） 企業(yè)績效： 企業(yè)的投入與產(chǎn)出之比； （ 2） 員工績效： 員工的投入與產(chǎn)出之比。要提高企業(yè)績效，關鍵在于處理好企業(yè)投入產(chǎn)出與員工投入產(chǎn)出之間的關系。 兩者相互統(tǒng)一，過于強調(diào)如何一個都將帶來問題：員工應理解企業(yè)戰(zhàn)略和目標，企業(yè)應尊重員工目標，并為其做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 企業(yè)績效的來源 u 行為目標來自工作激勵 引導目標和塑造責任感的基本途徑是進行