【正文】 程師 500 100 200 500 1300 馬六 會計 500 0 0 500 1000 會計 電氣工程師 …… 財務部總監(jiān) 工會主徐 …… 1000 2020 3000 計點法 計點法 是一種復雜的量化崗位評價技術 （ 自 20世紀 40年代開始被運用 ） 。 ３、諸侯制薪酬制度的設計 團隊制薪酬制度 集體制薪酬制度 首席制薪酬制度 諸侯制薪酬制度 嘗試報酬問題 業(yè)績提成 底薪 ４、 福利制度 執(zhí)行報酬 福利 鼓勵 鼓勵 掌握規(guī)定動作 忠誠度 成果報酬 鼓勵 創(chuàng)造自選動作 中國的養(yǎng)老保險 企業(yè)繳納 個人繳納 A *% A *% A *% A *% A *% 社會統(tǒng)籌共濟金 個人賬戶 第三部分 員工思想管理 敗家子 接班人 創(chuàng)新性思維與模仿性思維 創(chuàng)新性 模仿性 待人 鋒芒畢露 含而不露 烏龜是個大傻帽 龜兔賽跑 接物 愛一行干一行 干一行愛一行 失敗是成功之母 不成功則成仁 木桶原理 全面發(fā)展，面面俱到 創(chuàng)新性思維軟件：新木桶原理 參考書 團購時，可聯(lián)系電子工業(yè)出版社 孫清先編輯： ?01088254509 ?13910424237 零購時，可選擇網購，如： ?卓越亞馬遜購物網 ?當當購物網 ?京東商城購物網，等 。 這種標準就是報酬要素 。 B、如果每個崗位只公布當月發(fā)放部分的標準，年終考核按業(yè)績水平確定績效獎，讓員工感覺到是加法，但企業(yè)支付的費用卻不能明碼標價，員工會只說當月的收入標準，在社會上缺少競爭力。 但是培訓主管會計等模仿性員工開始不滿，認為自己的工作同樣重要，憑什么要向業(yè)務傾斜？ 你怎么看待這件事情？ 思考題：加法還是減法？ 某企業(yè)的工人崗薪酬構成是：基本工資 +月度績效獎金 +年終績效獎金 +補貼 +加班工資。 建議： 適合成為團隊制負責人，組建矩陣式的研究團隊。 但擅長授權管理，善于發(fā)現和利用下級的長處。不擅長授權管理。 行領導開會研究，認為這個人的性格不適合做銷售，您怎么看？ 案例分析： 某市人民醫(yī)院的科室領導能力評估 姓名： 郝主任 職務 ：心血管科主任（集體制） 面談印象： 善于做出創(chuàng)新性改革創(chuàng)新決策，并能夠很好的監(jiān)督下級執(zhí)行這些決策，擅長集權化管理。即使公司反復聲明，超額完成銷售任務有提成，也于事無補。 你怎么看待這個問題？ 案例分析：諸侯制的績效考核 “ 打著埋伏 ” 的銷售員 某公司銷售員，前年憑自選動作完成1000萬銷售額。 集體制 監(jiān)控規(guī)定動作的執(zhí)行。因此總的業(yè)績增長也沒有達到 20%。市場營銷部經理把這個目標平均分給了每一個銷售員（模仿性的），每個銷售員增加 20%。由于績效目標完不成就要扣分 ， 很多高管對于難以完成的績效目標就有了抵觸情緒 。 車間完成生產任務 件。 工作標準 在使用客梯時，未向顧客問好，對此提出批評 團隊合作 傳播一些有損同事形象的小道消息，對此提出嚴肅批評 領導能力 沒有按規(guī)定為下屬填寫《員工表現記錄》，我已經對其進行了相關規(guī)章制度的培訓，其表示下個月會改進。 時間： 績效周期結束時。 制定績效目標的 SMART原則 績效管理的周期（ PDCA模型） 績效計劃 (P) 活動： 與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標以及行動計劃。 ? 可達到的（ Attainable） －制定切合實際的績效目標，管理者和員工雙方都能夠接受 － 目標不能太高，也不能太低，必須是員工能夠控制的 － 評價指標要具有挑戰(zhàn)性、可達性，經過努力可以達到。 您怎么看待銷售部經理的建議？ 分、子公司的管控 模仿性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 創(chuàng)新性崗位 模仿性崗位 創(chuàng)新性崗位 模仿性崗位 創(chuàng)新性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 子公司 分公司 領導班子 中層干部 基層員工 集團公司的管控 — 分久必合，合久必分 模仿性崗位 創(chuàng)新性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 創(chuàng)新性崗位 模仿性崗位 模仿性崗位 創(chuàng)新性崗位 模仿性崗位 諸侯制（諸侯國） 首席制（大一統(tǒng)） 集團總部 分子公司 省直營店 1個 領導班子 縣店 116個 領導班子 市店 18個 領導班子 經理層 職 能 部 業(yè) 務 部 門 市 物流 中心 案例分析：改革后的新華書店發(fā)行集團管理架構 職 能 部 業(yè) 務 部 門 市 人力 資源 部 財務 資產 部 教育圖 書發(fā)行 部 圖書 發(fā)行 部 音像 電子 部 審計 部 多元 發(fā)展 部 辦公 室 職 能 部 業(yè) 務 部 門 市 經營 管理 部 網絡 中心 黨群 工作 部 讀者 俱樂 部 董事會、黨委 監(jiān)事會 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部 組織結構的設計理念與應用技巧：團隊制 團隊制 集體制 首席制 諸侯制 團隊制 名稱： 團隊制組織 結構： 創(chuàng)新性崗位的組合 適用范圍： 創(chuàng)新性任務 目的： 持續(xù)開發(fā)有效的自選動作 凝聚力： 團隊精神 動力來源： “胡蘿卜” 總經理 技術部 銷售部 工程部 案例分析：組織結構的演化 企財部 總工辦 二、績效前言：理論與實踐回顧 時間 溫度 速度 長度 濕度 空氣污染指數 噪音指數 交通事故率 國民生產總值 能源消耗增長率 上證指數 銀行利息率 毛收入 成本 產品合格率 銷售額 什么是績效目標？ 目標 ＝指標 ＋ 期望值 公司戰(zhàn)略目標的 KPI分析 公司戰(zhàn)略目標 技術創(chuàng)新 與市場戰(zhàn)略一致 核心技術的領導地位 所選市場產品多元化 利潤與增長 短期資產 長期資產 利潤 客戶服務 響應 及時性 質量 市場領先 市場份額 銷售網絡的有效性 公司品牌 人員 員工能力 /素質 員工滿意度 人力資源 系統(tǒng) /程序 優(yōu)秀制造 質量 成本 交貨 IT 集成性 信息提供及時性 內部客戶滿意度 一次錄入 我們對未來的遠景設想是什么？ 如果我們的遠景設想成功，我們會有什么不同？ 遠景、使命、戰(zhàn)略 對我們的股東？（財務角度） 對我們的客戶？（客戶角度） 對我們的管理 程序？ （內部業(yè)務流程角度） 對我們的學習 與創(chuàng)新？ （學習與成長角度） 目標是什么？ 行動是什么？ 平衡計分卡 關鍵績效指標分析：生產部長 關鍵績效指標 權 重 成 本 控 制 25% 生產時間安排 40% 質量檢查 20% 生產安全 15% ? 明確具體的（ Specific） －目標要清晰明確， 評價什么？評價項目要具體，全面