【正文】 來的。 6. 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，一般應當保持相對穩(wěn)定，但這并不是說它就永遠不變 —— 在某些情況下，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適時進行變革。資源配置中需要解決的突出矛盾有三個：一是多與少的矛盾；二是先與后的矛盾；三是緊與緩的矛盾?！钡牵瑥膶嵺`的頻率來看，“與對手直接競爭”的戰(zhàn)略則是頻率最高的競爭戰(zhàn)略。 3. 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在其所經營的產品或服務的領域中，如何同競爭對手競爭取勝的戰(zhàn)略。所以，投資戰(zhàn)略應該是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的首要目標。目標戰(zhàn)略學派是從廣義上來理解經營戰(zhàn)略目標的，它既包括確定企業(yè)的長期目的和目標，又包括目的和目標的實施過程。他指出：戰(zhàn)略是由目標、意志和目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。他特別強調“組織 —— 戰(zhàn)略 —— 環(huán)境”這三者的協(xié)調一致和相互適應。 2. 資源配置戰(zhàn)略學派 資源配置戰(zhàn)略學派的基本觀點是：企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心是資源配置。該學派的主要代表人物是美國哈佛大學商學院教授邁克爾如對企業(yè)的新業(yè)務，管理人員可以利用過去積累的經驗減少管理成本。 3. 銷售協(xié)同作用。一般來講，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類： 1. 投資協(xié)同作用。當企業(yè)根據外部環(huán)境的變化采取戰(zhàn)略行動時，一般應對其現有的資源配置模式加以調整，以支持其戰(zhàn)略實施。如，一個企業(yè)要把自己的銷售收入從 1 億元增長到 2 億元，它可能會增加生產線，或者引進更先進的機器設備等，那么，增加生產線或引進更先進的機器設備就是企業(yè)的戰(zhàn)略行動。衡量企業(yè)的成果水平有兩類指標：一是絕對數，如銷售收入或利潤達到幾千萬元或幾億元等。 4. 企業(yè)戰(zhàn)略的特征有哪些？企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪幾個階段？ 5. 企業(yè)戰(zhàn)略包括幾個層次？各層次戰(zhàn)略之間是什么關系？ 第二講 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素、研究內容和核心 一、 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 從狹義的角度來講，企業(yè)戰(zhàn)略由六個要素組成，即經營范圍、資源配置、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行動、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。企業(yè)不僅將以前積累的數百萬自有資金流失得一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。由于該生產線建成時，市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。 與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對照的是，河南省潔達陶瓷公司是長葛市一家生產建筑衛(wèi)生陶瓷的國有中型企業(yè)， 20 世紀 90 年代初它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗 之一、長葛市利稅大戶。對此，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜分析了行情，經過認真調查論證，認為中低檔瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。怎么辦？有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產線，顯示一下新班子的政績。 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家 國有中型企業(yè)，由于種種原因， 1995 年停產近一年，虧損250 萬元，瀕臨倒閉。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以使其更自覺地執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進行的工作，增強其實施戰(zhàn)略的 責任心，從而順利實現本部門的年度目標。 具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點原因：其一，具體性在戰(zhàn)略中增加了實際內容，明確了企業(yè)內部職能部門必須 完成的工作，從而豐富和完善了戰(zhàn)略；其二，具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準備如何實施總體戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)高層管理人員實施與控制總體戰(zhàn)略的信心；其三，具體的職能部門戰(zhàn)略可以說明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關系，以及潛在的矛盾，有利于促進各職能部門的協(xié)調。 第二，具體性。從戰(zhàn)略 管理的角度來說，職能部門戰(zhàn)略的側重點在于：如何貫徹企業(yè)的總體目標；職能目標的論證及其細分，如規(guī)模與生產能力、主導產品與品種目標、質量目標、技術進步目標、市場目標等；確定職能部門的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析。 第二，總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而經營單位戰(zhàn)略形成的參與者則主要是具體各事業(yè)部或子公司的經理。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。在企業(yè)內，如 果各個事業(yè)部的產品和市場都具有特殊性，則也可以將其視作獨立的經營單位。 （ 2） 經營單位戰(zhàn)略 經營單位戰(zhàn)略，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 當企業(yè)的組織形態(tài)簡單、經營業(yè)務和目標單一時，企業(yè)的總體戰(zhàn)略就是該項經營業(yè)務的戰(zhàn)略，即經營戰(zhàn)略。 第三，關鍵的戰(zhàn)略經營單位的戰(zhàn)略目標。 總體戰(zhàn)略主要是回答企業(yè)應該在哪些經營領域里進行生產經營活動的問題，即回答“我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合”。總體戰(zhàn)略的對象是企業(yè)整體。因此，在一個企業(yè)內往往是企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略，事業(yè)部制定經營單位戰(zhàn)略，部門制定職能性戰(zhàn)略。 （四） 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 一般來講，在典型的大中型企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（ Corporate Strategy）；經營單位戰(zhàn)略（ SBU Strategy）；職能部門戰(zhàn)略（ FunctionalStrategy）。 6. 創(chuàng)新性 所謂創(chuàng)新性，就是制定企業(yè)戰(zhàn)略時決不能照抄、照搬別的企業(yè)的戰(zhàn)略模式，而必須根據企業(yè)的環(huán)境和 自身的條件，勇于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，制定出適合本企業(yè)具體情況的獨特戰(zhàn)略。這樣做，個人肯定沒風險，但企業(yè)的風險就大到了極限！因為當大家都看明白，都認為是好事時，我認為時機已經過去了。所以，要想獲利，尤其是想獲大利，就必須要敢于冒風險。 那么，企業(yè)戰(zhàn)略為什么會具有風險性呢？風險性的根源主要來自長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略雖然要立足當前，但卻是著眼于未來，重點是謀求企業(yè)的長期發(fā)展和長遠利益。它有明確的競爭對手和競爭目的，就是 為了在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，發(fā)展自己，優(yōu)勝劣汰，使自己立于不敗之地。 2. 綱領性 企業(yè)戰(zhàn)略所確定的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標和基本方針，一般都是原則性、概括性的規(guī)定，是企業(yè)行動的指導綱領。 要想使企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性，則應努力做到以下幾點： （ 1） 必須與世界的經濟技術發(fā)展趨勢相一致，即要有“全球視野”。 概括起來，企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征。在當今“信息爆炸”的時代，要求企業(yè)要掌握“準確的”、“及時的 ”、“全面的”、“系統(tǒng)的”、“豐富的”、“最新的”信息，這不僅是不切實際的，也是沒有必要的。 4. 企業(yè)要掌握必要的信息。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理發(fā)展的高級階段，所以，企業(yè)如無初步的管理基礎，建立自己的戰(zhàn)略管理就缺乏根基。但是，所謂“基本正常的經營活動”，并不是要求企業(yè)一定得有好的經濟效益。經驗證明，要搞好企業(yè)戰(zhàn)略管理，至少應具備以下幾項必要條件： 1. 企業(yè)必須有經營自主權。 3. 戰(zhàn)略實施階段 這個階段的主要工 作包括： （ 1） 在企業(yè)各部門之間分配資源； （ 2） 設計與戰(zhàn)略相一致的組織結構，這個組織結構應能保證戰(zhàn)略任務、責任和決策權限在企業(yè)中的合理分配； （ 3） 保證企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配； （ 4） 發(fā)揮領導作用； （ 5） 處理各項矛盾和沖突。 四、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程、特征和層次 （一） 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括四個相互關聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分 析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段和戰(zhàn)略控制階段（如圖 1 1 所示）。 3. 它是一門“決策的科學和藝術”，也就是說企業(yè)戰(zhàn)略管理這門學科既是一門決策的科學，又是一門決策的藝術。企業(yè)只有建立起自己的戰(zhàn)略管理，才能以可能達到的目標來要求自己，而不被環(huán)境變化所迷惑。福田公司的戰(zhàn)略管理，經過了一個從無到有、由淺入深、由近到遠的發(fā)展過程，從摸著石頭過河到逐步完善，一步步形成了目前的戰(zhàn)略管理 體系，使企業(yè)初步邁上了一個以戰(zhàn)略管理為中心的管理層面。 四是，根據貼近市場、適度規(guī)模的原則，在長 沙建立一個中低檔車輛的生產中心 —— 長沙車輛廠。 股票上市后，福田公司在北京形成了它自己的經營決策中心和戰(zhàn)略管理中心。 第二步，運用資本市場，走生產經營與資本經營并舉之路，上市融資。這時福田人通過大量的市場調研、產業(yè)研究認識到，國有企業(yè)在市場經濟條件下不轉變經營機制將很難生存，而最根本的解決途徑就是徹底改制，建立現代企業(yè)制度，因此他們提出組建一個投資主體多元化的股份公司。在著重研究了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略之后，公司決定與汽車生產經營企業(yè)聯(lián)合，通過借用汽車工業(yè) 50 多年來國家大投入所形成的技術和資源優(yōu)勢來實現福田公司的超常規(guī)發(fā)展。 三、 從福田公司的傳奇發(fā)展談何謂企業(yè)戰(zhàn)略管理 (一 ) 福田公司的傳奇發(fā)展 北京福田車輛股份有限公司（以下簡稱福田公司）的成功，是北京市工業(yè)企業(yè)在改革開放中開放出的一朵奇葩，它所走過的道路頗具傳奇色彩。 第三階段 (20xx— 20xx 年 ) 戰(zhàn)略的穩(wěn)定發(fā)展階段，這一階段的經營目標是“進入國際大市場，建設一流大企業(yè)”。為了奪取行業(yè)大決戰(zhàn)的最后勝利，他們深入地研究了摩托車行業(yè)的競爭形勢，在 1993 年的廣州現場會議上，明確地提出了“全員投入決戰(zhàn)，輕騎再創(chuàng)輝煌”的口號，做好了迎接決戰(zhàn)到來的思想準備。 由于競爭激烈，致使眾多的摩托車廠家利潤一路下滑，資金周轉困難，生產經營陷入極為被動的境地。 1993 年，我國摩托車總產量首次超過日本，榮登世界第一的寶座。 這個概念及其要點與上述三個實例是完全吻合的。 實例三：“三步走”戰(zhàn)略 鄧小平同志健在時，為了使我國基本實現現代化，胸懷全局，高瞻遠矚，為我們制定了一個“三步走”戰(zhàn)略?！? 3. 提出了“持久戰(zhàn)”戰(zhàn)略，認為“抗日戰(zhàn)爭是持久的，最后勝利屬于中國。其主要要點如下： 1. 批判了“亡國論”。 將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。 曹操 —— 曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也?！背娛骂I域外，戰(zhàn)略正越來越多地被應用于諸如政治、經濟、科技、文化、教育等領域。著名的德國軍事戰(zhàn)略家馮” 戰(zhàn)略最初多應用于軍事領域。 第一講 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 一、 從 “隆中對 ”、 “持久戰(zhàn) ”和 “三步走 ”談何謂戰(zhàn)略 （一 ） 戰(zhàn)略的軍事內涵 戰(zhàn)略，古稱韜略，原為軍事用語。 希望我的這篇文章能給你帶來你需要的知識，但我更希望你能從里面學會面對困難的思維，只有學會了思維，任何困難都不再是困難，堅持吧，會成功的。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用。許多著名軍事家都對戰(zhàn)略一詞作過精辟的 解釋?！绷硪晃恢牡聡娛聭?zhàn)略家毛奇也曾經說過：“戰(zhàn)略是一位統(tǒng)帥為達到賦予他的預定目的而對自己手中掌握的工具所進行的實際運用。諸葛亮先對曹操、孫權、劉備三方的實力作了分析，接著提出了自己的謀略。劉備 —— 將軍乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄， 思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。這個講演的內容極其豐 富、深刻，但主要是批判“亡國論”和“速勝論”，提出了“抗日戰(zhàn)爭是持久的，最后勝利屬于中國”的“持久戰(zhàn)”戰(zhàn)略。“速勝論”認為，“日本也沒有什么了不起，中國能夠迅速打敗日本。 可見，“持久戰(zhàn)”就是毛澤東同志為抗日戰(zhàn)爭制定的一個大戰(zhàn)略。 這個概念包含以下幾個要點： 1. 戰(zhàn)略首先指謀劃和決策； 2. 謀劃的主體是“組織”，這里的“組織”是指由人們組成的、具有共同的明確目的和系統(tǒng)性結構的實體，這個實體可以是一個國家、一支軍隊，也可以是一個企業(yè)、一個院所、一個學校或一個團體等； 3. 謀劃的核心是“目標” ； 4. 戰(zhàn)略一般具有三個特性：即全局性；長遠性；綱領性。 1980— 1990 年，產量平均每年增長 %； 1990— 1994 年，平均每年增長 %。據不完全統(tǒng)計，生產廠超過 300 家，競爭十分激烈。 輕騎集團原是我國摩托車行業(yè)基礎薄弱的一個小企業(yè)，幾經波折，幾經拼搏，終于成了一個國家特大型企業(yè)。 第二階段 (1997— 20xx 年 ) 戰(zhàn)略的火并階段，這一階段的經營目標是不斷增強集團實力，固定行業(yè)領先地位。所以，凡是符合這一概念及 其要點的企業(yè)謀劃就都可以稱為企業(yè)戰(zhàn)略。 1992 年，總經理王金玉開始認識到，隨著我國改革的不斷深化，經 濟不斷發(fā)展，農村消費水平在不斷提高，消費結構也在不斷變化。到 1995 年，企業(yè)產銷量增長 到 10000 輛，行業(yè)排名也提高到了第 9 位。 福田公司實行的戰(zhàn)略是： 第一步，