【正文】 來的。 6. 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，一般應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)穩(wěn)定，但這并不是說它就永遠(yuǎn)不變 —— 在某些情況下，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適時(shí)進(jìn)行變革。資源配置中需要解決的突出矛盾有三個(gè)：一是多與少的矛盾；二是先與后的矛盾；三是緊與緩的矛盾?！钡牵瑥膶?shí)踐的頻率來看，“與對(duì)手直接競爭”的戰(zhàn)略則是頻率最高的競爭戰(zhàn)略。 3. 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在其所經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)域中，如何同競爭對(duì)手競爭取勝的戰(zhàn)略。所以，投資戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的首要目標(biāo)。目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派是從廣義上來理解經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的，它既包括確定企業(yè)的長期目的和目標(biāo)，又包括目的和目標(biāo)的實(shí)施過程。他指出：戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志和目的以及為達(dá)到這些目的而制定的方針、計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式。他特別強(qiáng)調(diào)“組織 —— 戰(zhàn)略 —— 環(huán)境”這三者的協(xié)調(diào)一致和相互適應(yīng)。 2. 資源配置戰(zhàn)略學(xué)派 資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是資源配置。該學(xué)派的主要代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾如對(duì)企業(yè)的新業(yè)務(wù)，管理人員可以利用過去積累的經(jīng)驗(yàn)減少管理成本。 3. 銷售協(xié)同作用。一般來講，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類： 1. 投資協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化采取戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，一般應(yīng)對(duì)其現(xiàn)有的資源配置模式加以調(diào)整，以支持其戰(zhàn)略實(shí)施。如，一個(gè)企業(yè)要把自己的銷售收入從 1 億元增長到 2 億元，它可能會(huì)增加生產(chǎn)線，或者引進(jìn)更先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備等，那么，增加生產(chǎn)線或引進(jìn)更先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備就是企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)。衡量企業(yè)的成果水平有兩類指標(biāo)：一是絕對(duì)數(shù)，如銷售收入或利潤達(dá)到幾千萬元或幾億元等。 4. 企業(yè)戰(zhàn)略的特征有哪些？企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪幾個(gè)階段？ 5. 企業(yè)戰(zhàn)略包括幾個(gè)層次？各層次戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？ 第二講 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、研究內(nèi)容和核心 一、 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 從狹義的角度來講，企業(yè)戰(zhàn)略由六個(gè)要素組成，即經(jīng)營范圍、資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)，市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。 與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)照的是，河南省潔達(dá)陶瓷公司是長葛市一家生產(chǎn)建筑衛(wèi)生陶瓷的國有中型企業(yè)， 20 世紀(jì) 90 年代初它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗 之一、長葛市利稅大戶。對(duì)此，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。怎么辦？有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家 國有中型企業(yè)，由于種種原因， 1995 年停產(chǎn)近一年，虧損250 萬元，瀕臨倒閉。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以使其更自覺地執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，增強(qiáng)其實(shí)施戰(zhàn)略的 責(zé)任心，從而順利實(shí)現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)。 具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點(diǎn)原因：其一，具體性在戰(zhàn)略中增加了實(shí)際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須 完成的工作，從而豐富和完善了戰(zhàn)略；其二，具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準(zhǔn)備如何實(shí)施總體戰(zhàn)略，可以增強(qiáng)企業(yè)高層管理人員實(shí)施與控制總體戰(zhàn)略的信心；其三，具體的職能部門戰(zhàn)略可以說明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系，以及潛在的矛盾，有利于促進(jìn)各職能部門的協(xié)調(diào)。 第二，具體性。從戰(zhàn)略 管理的角度來說，職能部門戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于：如何貫徹企業(yè)的總體目標(biāo)；職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分，如規(guī)模與生產(chǎn)能力、主導(dǎo)產(chǎn)品與品種目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場目標(biāo)等；確定職能部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析。 第二，總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而經(jīng)營單位戰(zhàn)略形成的參與者則主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。在企業(yè)內(nèi)，如 果各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品和市場都具有特殊性，則也可以將其視作獨(dú)立的經(jīng)營單位。 （ 2） 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)簡單、經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時(shí)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略就是該項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，即經(jīng)營戰(zhàn)略。 第三，關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。 總體戰(zhàn)略主要是回答企業(yè)應(yīng)該在哪些經(jīng)營領(lǐng)域里進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的問題，即回答“我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合”?？傮w戰(zhàn)略的對(duì)象是企業(yè)整體。因此，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)往往是企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略，事業(yè)部制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略，部門制定職能性戰(zhàn)略。 （四） 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 一般來講，在典型的大中型企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（ Corporate Strategy）；經(jīng)營單位戰(zhàn)略（ SBU Strategy）；職能部門戰(zhàn)略（ FunctionalStrategy）。 6. 創(chuàng)新性 所謂創(chuàng)新性，就是制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)決不能照抄、照搬別的企業(yè)的戰(zhàn)略模式，而必須根據(jù)企業(yè)的環(huán)境和 自身的條件，勇于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，制定出適合本企業(yè)具體情況的獨(dú)特戰(zhàn)略。這樣做，個(gè)人肯定沒風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就大到了極限！因?yàn)楫?dāng)大家都看明白，都認(rèn)為是好事時(shí)，我認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)過去了。所以，要想獲利，尤其是想獲大利，就必須要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)。 那么，企業(yè)戰(zhàn)略為什么會(huì)具有風(fēng)險(xiǎn)性呢？風(fēng)險(xiǎn)性的根源主要來自長遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略雖然要立足當(dāng)前，但卻是著眼于未來，重點(diǎn)是謀求企業(yè)的長期發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。它有明確的競爭對(duì)手和競爭目的，就是 為了在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對(duì)手，發(fā)展自己，優(yōu)勝劣汰，使自己立于不敗之地。 2. 綱領(lǐng)性 企業(yè)戰(zhàn)略所確定的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和基本方針，一般都是原則性、概括性的規(guī)定，是企業(yè)行動(dòng)的指導(dǎo)綱領(lǐng)。 要想使企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性，則應(yīng)努力做到以下幾點(diǎn)： （ 1） 必須與世界的經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展趨勢相一致，即要有“全球視野”。 概括起來，企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征。在當(dāng)今“信息爆炸”的時(shí)代，要求企業(yè)要掌握“準(zhǔn)確的”、“及時(shí)的 ”、“全面的”、“系統(tǒng)的”、“豐富的”、“最新的”信息，這不僅是不切實(shí)際的，也是沒有必要的。 4. 企業(yè)要掌握必要的信息。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理發(fā)展的高級(jí)階段，所以，企業(yè)如無初步的管理基礎(chǔ)，建立自己的戰(zhàn)略管理就缺乏根基。但是，所謂“基本正常的經(jīng)營活動(dòng)”，并不是要求企業(yè)一定得有好的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)驗(yàn)證明，要搞好企業(yè)戰(zhàn)略管理，至少應(yīng)具備以下幾項(xiàng)必要條件： 1. 企業(yè)必須有經(jīng)營自主權(quán)。 3. 戰(zhàn)略實(shí)施階段 這個(gè)階段的主要工 作包括： （ 1） 在企業(yè)各部門之間分配資源； （ 2） 設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配； （ 3） 保證企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配； （ 4） 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用； （ 5） 處理各項(xiàng)矛盾和沖突。 四、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程、特征和層次 （一） 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分 析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段和戰(zhàn)略控制階段（如圖 1 1 所示）。 3. 它是一門“決策的科學(xué)和藝術(shù)”，也就是說企業(yè)戰(zhàn)略管理這門學(xué)科既是一門決策的科學(xué)，又是一門決策的藝術(shù)。企業(yè)只有建立起自己的戰(zhàn)略管理，才能以可能達(dá)到的目標(biāo)來要求自己，而不被環(huán)境變化所迷惑。福田公司的戰(zhàn)略管理，經(jīng)過了一個(gè)從無到有、由淺入深、由近到遠(yuǎn)的發(fā)展過程，從摸著石頭過河到逐步完善，一步步形成了目前的戰(zhàn)略管理 體系，使企業(yè)初步邁上了一個(gè)以戰(zhàn)略管理為中心的管理層面。 四是，根據(jù)貼近市場、適度規(guī)模的原則，在長 沙建立一個(gè)中低檔車輛的生產(chǎn)中心 —— 長沙車輛廠。 股票上市后，福田公司在北京形成了它自己的經(jīng)營決策中心和戰(zhàn)略管理中心。 第二步，運(yùn)用資本市場，走生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉之路，上市融資。這時(shí)福田人通過大量的市場調(diào)研、產(chǎn)業(yè)研究認(rèn)識(shí)到，國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下不轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制將很難生存，而最根本的解決途徑就是徹底改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，因此他們提出組建一個(gè)投資主體多元化的股份公司。在著重研究了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略之后，公司決定與汽車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)聯(lián)合，通過借用汽車工業(yè) 50 多年來國家大投入所形成的技術(shù)和資源優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)福田公司的超常規(guī)發(fā)展。 三、 從福田公司的傳奇發(fā)展談何謂企業(yè)戰(zhàn)略管理 (一 ) 福田公司的傳奇發(fā)展 北京福田車輛股份有限公司（以下簡稱福田公司）的成功，是北京市工業(yè)企業(yè)在改革開放中開放出的一朵奇葩，它所走過的道路頗具傳奇色彩。 第三階段 (20xx— 20xx 年 ) 戰(zhàn)略的穩(wěn)定發(fā)展階段，這一階段的經(jīng)營目標(biāo)是“進(jìn)入國際大市場，建設(shè)一流大企業(yè)”。為了奪取行業(yè)大決戰(zhàn)的最后勝利，他們深入地研究了摩托車行業(yè)的競爭形勢，在 1993 年的廣州現(xiàn)場會(huì)議上，明確地提出了“全員投入決戰(zhàn)，輕騎再創(chuàng)輝煌”的口號(hào)，做好了迎接決戰(zhàn)到來的思想準(zhǔn)備。 由于競爭激烈，致使眾多的摩托車廠家利潤一路下滑，資金周轉(zhuǎn)困難，生產(chǎn)經(jīng)營陷入極為被動(dòng)的境地。 1993 年，我國摩托車總產(chǎn)量首次超過日本，榮登世界第一的寶座。 這個(gè)概念及其要點(diǎn)與上述三個(gè)實(shí)例是完全吻合的。 實(shí)例三：“三步走”戰(zhàn)略 鄧小平同志健在時(shí)，為了使我國基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，胸懷全局，高瞻遠(yuǎn)矚，為我們制定了一個(gè)“三步走”戰(zhàn)略。” 3. 提出了“持久戰(zhàn)”戰(zhàn)略，認(rèn)為“抗日戰(zhàn)爭是持久的，最后勝利屬于中國。其主要要點(diǎn)如下： 1. 批判了“亡國論”。 將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。 曹操 —— 曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。”除軍事領(lǐng)域外，戰(zhàn)略正越來越多地被應(yīng)用于諸如政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化、教育等領(lǐng)域。著名的德國軍事戰(zhàn)略家馮” 戰(zhàn)略最初多應(yīng)用于軍事領(lǐng)域。 第一講 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 一、 從 “隆中對(duì) ”、 “持久戰(zhàn) ”和 “三步走 ”談何謂戰(zhàn)略 （一 ） 戰(zhàn)略的軍事內(nèi)涵 戰(zhàn)略，古稱韜略，原為軍事用語。 希望我的這篇文章能給你帶來你需要的知識(shí)，但我更希望你能從里面學(xué)會(huì)面對(duì)困難的思維，只有學(xué)會(huì)了思維，任何困難都不再是困難，堅(jiān)持吧，會(huì)成功的。它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。許多著名軍事家都對(duì)戰(zhàn)略一詞作過精辟的 解釋?！绷硪晃恢牡聡娛聭?zhàn)略家毛奇也曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一位統(tǒng)帥為達(dá)到賦予他的預(yù)定目的而對(duì)自己手中掌握的工具所進(jìn)行的實(shí)際運(yùn)用。諸葛亮先對(duì)曹操、孫權(quán)、劉備三方的實(shí)力作了分析，接著提出了自己的謀略。劉備 —— 將軍乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄， 思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。這個(gè)講演的內(nèi)容極其豐 富、深刻，但主要是批判“亡國論”和“速勝論”，提出了“抗日戰(zhàn)爭是持久的，最后勝利屬于中國”的“持久戰(zhàn)”戰(zhàn)略?！八賱僬摗闭J(rèn)為，“日本也沒有什么了不起，中國能夠迅速打敗日本。 可見，“持久戰(zhàn)”就是毛澤東同志為抗日戰(zhàn)爭制定的一個(gè)大戰(zhàn)略。 這個(gè)概念包含以下幾個(gè)要點(diǎn)： 1. 戰(zhàn)略首先指謀劃和決策； 2. 謀劃的主體是“組織”，這里的“組織”是指由人們組成的、具有共同的明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體，這個(gè)實(shí)體可以是一個(gè)國家、一支軍隊(duì)，也可以是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)院所、一個(gè)學(xué)校或一個(gè)團(tuán)體等； 3. 謀劃的核心是“目標(biāo)” ； 4. 戰(zhàn)略一般具有三個(gè)特性：即全局性；長遠(yuǎn)性；綱領(lǐng)性。 1980— 1990 年，產(chǎn)量平均每年增長 %； 1990— 1994 年，平均每年增長 %。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)廠超過 300 家，競爭十分激烈。 輕騎集團(tuán)原是我國摩托車行業(yè)基礎(chǔ)薄弱的一個(gè)小企業(yè)，幾經(jīng)波折，幾經(jīng)拼搏，終于成了一個(gè)國家特大型企業(yè)。 第二階段 (1997— 20xx 年 ) 戰(zhàn)略的火并階段，這一階段的經(jīng)營目標(biāo)是不斷增強(qiáng)集團(tuán)實(shí)力，固定行業(yè)領(lǐng)先地位。所以，凡是符合這一概念及 其要點(diǎn)的企業(yè)謀劃就都可以稱為企業(yè)戰(zhàn)略。 1992 年，總經(jīng)理王金玉開始認(rèn)識(shí)到，隨著我國改革的不斷深化，經(jīng) 濟(jì)不斷發(fā)展，農(nóng)村消費(fèi)水平在不斷提高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)也在不斷變化。到 1995 年，企業(yè)產(chǎn)銷量增長 到 10000 輛，行業(yè)排名也提高到了第 9 位。 福田公司實(shí)行的戰(zhàn)略是： 第一步，