【正文】 每個配送中心有 600800 員工，采取 24 小時交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)。 沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。 沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店；三是山姆會員店配送中心，它批零結(jié)合，有 1/3 的會員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進(jìn)口商店配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就 地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。 讓人“嫉妒” 的物流體系 沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價策略在零售業(yè)都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費(fèi)信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌。 營銷成本的有效控制 沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。一般消費(fèi)性商品促銷：一般不做促 銷。這也是沃爾瑪對消費(fèi)者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動。 低價格競爭策略： 沃爾瑪在價格競爭策略上，主要采取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。 商品結(jié)構(gòu)策略： 沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔 商品。沃爾瑪?shù)纳痰旯芾聿块T通過對市場形勢進(jìn)行不間斷的分析研究，及時地提出經(jīng)營模式和銷售策略，努力使整個公司的經(jīng)營管理始終保持較高水平，在競爭中處于有 利地位。 由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送、既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進(jìn)貨成本。按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進(jìn)行談判。在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。 向供應(yīng)商要利潤 沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。沃爾瑪倡導(dǎo)的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想，那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦铮? 沃爾瑪?shù)墓窘Y(jié)構(gòu) 沃爾瑪公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 ? 沃爾頓 1962 年創(chuàng)立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷?！彪m然客戶對煙草公司的滿意度不斷提高，但仍未形成真正的合作伙伴 關(guān)系。當(dāng)然，在零售 業(yè)開放以后，中國市場愈加成為家樂 福和沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)爭奪市場，誰會更 勝一籌？好戲還在后頭。 而沃爾瑪就沒有那么多促銷的花 招，似乎“天天平價”就是一個金字 招牌，這樣簡單直接的廣告總能留給 顧客很深刻的印象。 攀高端 總是難免寂 寞，畢竟富 人的錢不是 那么好賺； 走進(jìn)大眾生 活就能獲得更多的追捧，兩個巨頭各 打各的算盤。 盡管沃爾瑪瞄準(zhǔn)了最有購買力的 中高收入群體，但是這些群體也似乎 更喜歡“在家門口買東西”。 而家樂福似乎更了解中國消費(fèi)者， 最早開辦的店鋪，都是大賣場的形式， 加上都在繁華的商圈，深受消費(fèi)者的 喜歡。然而 ，山姆會員店這個曾經(jīng)是沃 爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，卻無法讓 中國人掏錢。沃爾瑪很多店鋪 選擇在城郊結(jié)合部往往不靠近大的居 民區(qū)，公 共交通還不夠方便，限制了 客流量，例如沃爾瑪在中國的第一家 店鋪位于深圳洪湖二路，到現(xiàn)在也比 較偏?！斑M(jìn)場費(fèi)”的方式會 不會影響到供應(yīng)商對于各種費(fèi)用的敏 感，尚待時間來檢驗(yàn)。 企業(yè)想進(jìn)家樂福，需要交納六大 門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動、店 內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店 的 特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)等， 家樂福的這種“終端為王”的老大態(tài) 度還真管用，據(jù)核算，家樂福向供應(yīng) 商收取的各項進(jìn)場費(fèi)，竟然達(dá)到其在 家樂福賣場所實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的 36% 左右。 這兩個巨頭擴(kuò)張的風(fēng)格有著鮮明 差異，家樂福雷厲風(fēng)行，先搶奪地盤， 然后邊運(yùn)營邊調(diào)整策略，在國內(nèi)零售 業(yè)未完全開放的背景下，采取了自營 加合資的“打擦邊球”方式，避開了 不少的政策障礙，使得分店可以迅速 建立；沃爾瑪則深思熟慮，盡可能想 成熟了再出手，穩(wěn)扎穩(wěn)打，并嚴(yán)格遵 守中國政策，完全以自營為主，而業(yè) 務(wù)擴(kuò)張的步伐一直謹(jǐn)慎地集中在華南 一帶。 擴(kuò)張速度： 步履謹(jǐn)慎 VS 冒險激進(jìn) 家樂福于 1995 年進(jìn)入中國，總部 在上海。 家樂福與沃爾瑪：不同性格的營銷博弈 在零售業(yè)界，家樂福和沃爾瑪一個小小的舉動都可 以有很好的賣點(diǎn)，而這兩大零售業(yè)巨 頭進(jìn)入中國市場以來進(jìn)行著的明爭暗斗，也頗受關(guān)注。 經(jīng)營中的逆向思維，別具一格的市場策略，充分顯示出了莊勝崇光在商業(yè)運(yùn)作中的戰(zhàn)略眼光。當(dāng)多元化演變?yōu)橄M(fèi)者需求的常態(tài)時，有特定時尚需求的消費(fèi)者將要求有針對性解決方案的百貨店出現(xiàn)。從目前的社會心理與產(chǎn)品設(shè)計趨勢來看，幾乎所有直接面對消費(fèi)者的商品都具有時尚性。建成之后，商場總營業(yè)面積可擴(kuò)大到 13 萬平方米，與之配套的服務(wù)設(shè)施也將更為完善。信貸消費(fèi)范圍涵蓋了莊勝崇光所有的經(jīng)營品類和商品，這一舉措不但簡化了個人信貸消費(fèi)申請手續(xù)，而且形成了一批自己的消費(fèi)群體。 在營銷方面，莊勝崇光始終扮演著一個拓荒者的角色。爭取到了顧客，就等于爭取到了市場。知難行易，莊勝崇光百貨正是看到了城南空白地區(qū)潛在的商機(jī)。但是，莊勝崇光卻逆勢而行，謀定而后動，用經(jīng)營業(yè)績打消了業(yè)界和媒體的疑慮。 莊勝崇光開業(yè)之初，并不為業(yè)界所看好，原因在于莊勝崇光選擇營業(yè)區(qū)域的思維異于其他百貨業(yè)同行。 在解讀這個商業(yè)神話之前先來看一下這樣一組數(shù)據(jù)： 1998 年投資于最不為業(yè)界看好的北京城南并成立百貨商場； 2020 年單店單日最高銷售額達(dá) 4360 萬元，客流量曾超50萬人次，創(chuàng)全國單店單日銷售之冠； 2020年，就創(chuàng)下了 14． 1 億元的銷售業(yè) 績， 2020年再創(chuàng)新高，全年營業(yè)額達(dá) 16． 5 億元。占地總面積 37萬平方米，總投資為 5 億美元，分二期完成，建成后將成為北京又一繁華的商業(yè)熱點(diǎn)。是由百貨商場、甲級寫字樓、飯店、大型停車場組成的都市型綜合廣場，由北館、中央和南館三個各具特色的建筑物構(gòu)成。南館將由莊勝崇光百貨 20年整租經(jīng)營管理，開業(yè)后將與北館動態(tài)共營，兩館整體面積將達(dá) 13 余萬平方米，比商場現(xiàn)有面積增大近40％，將名副其實(shí)地成為北京中心首屈一指的超大型百貨商場。 逆向思維：拓展企業(yè)生存空間 莊勝崇光百貨是莊勝集團(tuán)與國際知名商業(yè)品牌 SOGO 的組合， 7 年的發(fā)展歷程，使莊勝崇光逐漸成為了北京市百貨業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，伴隨著經(jīng)營中的不斷創(chuàng)新與完善，在某種程度上已經(jīng)為北京市的百貨業(yè)競爭確立了全新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時，業(yè)界對于南城的漠視態(tài)度以及當(dāng)時流行于媒體的一些看法，都突現(xiàn)出在南城經(jīng)營大商場的難度。其實(shí)，莊勝崇光正是看到了南城這片商業(yè)空白地區(qū)，因?yàn)樯虣C(jī)既有現(xiàn)實(shí)的，也有潛在的，把握現(xiàn)實(shí)機(jī)會固然重要，但洞悉潛在機(jī)會更勝一籌；每個商機(jī)既蘊(yùn)含著有利因素，把握住有利因素固然重要，但化不利為有利更為關(guān)鍵。 爭取顧客：擴(kuò)大企業(yè)市場份額 商業(yè)活動的競爭歸根結(jié)底是顧客 資源的競爭?；诖朔N考慮，莊勝崇光一方面盡量回避面對面的“短兵相接”，另一方面則不斷地去拓展百貨業(yè)本身的意義，做到真正地從消費(fèi)者的需求出發(fā)，這 一做法的結(jié)果是在激烈的競爭中逐漸獲取了市場的主動權(quán)。 2020 年莊勝崇光與中國銀行合作開辦莊勝崇光中銀信貸消費(fèi)卡。 擴(kuò)大面積：創(chuàng)新的實(shí)踐與探索 莊勝崇光的二期工程正在緊鑼密鼓的建設(shè)中。百貨商場不僅要向目標(biāo)顧客提供滿意的商品和服務(wù)，更重要的是要在商品和服務(wù)中體現(xiàn)時尚的概念。時尚的表現(xiàn)形式也更加多元化，消費(fèi)者對于時尚的理解也難以用一個較為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 來概括。這 又是商品經(jīng)營面積擴(kuò)建的另一個關(guān)鍵因素。 7 年的時間，已經(jīng)使莊勝崇光在北京的市場中站穩(wěn)了腳跟，未來的莊勝崇光必將更加輝煌。 這兩個不同血統(tǒng)的跨國企業(yè)上演的對局游戲，讓營銷界人士大飽眼福。結(jié)果是，家樂福 則在開店的速度和門店覆蓋面上都超 過了沃爾瑪。有趣的是，沃爾瑪 主要的盈利來源是前三條，家樂福賺 的較多的卻是最后一條。1 的盈利點(diǎn)，但是沃爾瑪總的利潤額 卻沒有家樂福高。 從沃爾瑪?shù)倪x址來看，顯然采用 了“農(nóng)村包圍城市”的策略，遺憾的 是這和中國的市場不太吻合，主要由 于中國的城市人口居住較為集中，汽 車沒有進(jìn)入大多數(shù)城市家庭，人們的 購物消費(fèi)多數(shù)還集中在步行范圍或公 共交通便利的地方。 業(yè)態(tài)選擇： 會員店與大賣場的交鋒 在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪目前在中 國開設(shè)的近 30 家店中包括沃爾瑪購 物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區(qū) 店。 中國消費(fèi)者更多是沖動性購物而 并非目標(biāo)式購物，因此對于更多的消 費(fèi)者來說，逛商場是一種休閑娛樂方 式，而并不是每一次都是想好買什么 再來大宗