【正文】 述相同，但是不同雇員要設(shè)定不同的目標(biāo)。同時(shí)，討論不同目標(biāo)的相對(duì)重要性也是很有幫助的。然后經(jīng)理概括出每一個(gè)工作部門的目 標(biāo)。一些測度標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)使為同一雇員制定的各種目標(biāo)相互矛盾，或使雇員之間的目標(biāo)相互沖突。在一些情況下，提醒雇員的粗略目標(biāo)就足夠了，如，團(tuán)隊(duì)精神很重要。 ”在一些情況下，具 讓我們從支持員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的角度來看一看另一個(gè)例子： “打電話時(shí)要經(jīng)理優(yōu)先。 沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo) ?/p 有些情況下，制定沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，或模糊一些、主觀一些的目標(biāo)是符合情理的。簡要地指出參 考出處就可以了， 還有另一方法可使績效標(biāo)準(zhǔn)具體化。這一目標(biāo)準(zhǔn)確表達(dá)了讓審計(jì)師在會(huì)計(jì)報(bào)表上加蓋審核通過公章的經(jīng)濟(jì)意義。但是標(biāo)準(zhǔn)卻是很難度量或計(jì)算的。就這一目標(biāo)陳述而言，第一部分太模糊。第一部分描述雇員必須實(shí)現(xiàn)的績效 ，即 “什么工作 ”。如果經(jīng)理與員工之間的溝通富有成效，目標(biāo)也沒有必要得太具體。當(dāng)你制 定更具體更易于測量的目標(biāo)時(shí)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，所制定的目標(biāo)與員工對(duì)企業(yè)的真正貢獻(xiàn)越來越不重要。但是目標(biāo)設(shè)定成了消 或者，在追求具體化與可測量化的過程中，我們可能得到的是冗長的陳述，內(nèi)容繁雜的細(xì)節(jié)。目標(biāo)越具體，職責(zé)范圍越窄。到了評(píng)估員工是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)候，這一評(píng)估過程會(huì)很直接明了。到了討論與評(píng)估績效的時(shí)候，對(duì)績效的不同理 解會(huì)導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。理想的狀態(tài)是，績效目標(biāo)應(yīng)該盡量具體化。為了簡化我們對(duì)此問題的回答，我們拋開表面華麗的詞藻，把績效目標(biāo)等同于一種陳述，即雇員為了促使公司的整體成功，他 (或她 )需要如何實(shí)現(xiàn)一定的績效。你可以先把此書發(fā)放給員工，讓他 (或她 )閱讀一下，找出適合他的 10到 15個(gè)目 標(biāo)。因此，這就要求你量體裁衣，具體 第二，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這本書的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，即它能激發(fā)經(jīng)理與員工思考目標(biāo)設(shè)定的問題。我們將 首先，如果你感覺這些語言適用于你的情況時(shí)，你可以使用書中帶有 “保證 ”字眼的語句。這本書的目的是使目標(biāo)設(shè)立過程時(shí)間變短，使參與者的挫折感減少，使各方的操作更輕松。我們知道，當(dāng) 我們這里稍作總結(jié)，績效目標(biāo)以組織的需要為基礎(chǔ)，是通過與員工的溝通與對(duì)話形成的。當(dāng)員工積極參與目標(biāo)設(shè)定時(shí)，他們傾向于更努 3. 績效目標(biāo)固然重要，為了設(shè)立績效目標(biāo)而展開討 論也是非常重要的。這些目標(biāo)不是強(qiáng)加于人的，也不是獨(dú)斷指令的，或者是簡單地 “給予 ”雇員的。 職責(zé)描述因其陳舊過時(shí)而臭名昭著，因其泛泛而談而不能給企業(yè) 員工提供任何有意義的年度績效目標(biāo)。只有來源于組織的需要，才能產(chǎn)生效益。 績效目標(biāo)源自何方 績效目標(biāo)不是憑空想像出來的莫須有的事情。一個(gè)員工對(duì)自己的職責(zé)越清楚，他 (或她 ) 當(dāng)然，雇員想知道他們應(yīng)該如何做?？冃гu(píng)估能夠針對(duì)雇員工作的方式提供指導(dǎo)信息，但是實(shí)際操作表明，績效目標(biāo)的設(shè)定并沒有得到 在最 佳的情況下，績效目標(biāo)詳細(xì)地確定結(jié)果應(yīng)該是什么，工作的熟練程度應(yīng)該是什么。明確的績效目標(biāo)使一年的監(jiān)督工作 容易得多，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中脫離目標(biāo)正軌的事情。因此，在績效評(píng)估過程中，經(jīng)理與雇員們也就不可能陷入對(duì)績效模棱兩可的解釋的泥潭之中。如果雇員知道他們要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)，他們在執(zhí)行工作的時(shí)候會(huì)一邊干一邊注意工作的效果，并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中找出障礙所在。那些需要不斷監(jiān)督與指導(dǎo)的雇員會(huì)耗費(fèi) 一旦雇員知道如何順利完成工作任務(wù)，知道期望他實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，雇員的工作就不需要持續(xù)的監(jiān)督，雇員工作起來就輕松得多。 經(jīng)理必備 有人認(rèn)為績效管理和目標(biāo)設(shè)定是 “很空洞的 ”事情，很多人有這種思想傾向。讓我們看一看績效目標(biāo)從哪些方面讓我們受益匪淺。畢竟，我們想要達(dá)到的目標(biāo)是使每一個(gè)雇員都為團(tuán) 各種組織、經(jīng)理與雇員成功的秘訣是：把重點(diǎn)放在確保經(jīng)理與雇員都知道他們在現(xiàn)在與將來需要成功完成的任務(wù)是什么。事實(shí)上，如果經(jīng)理僅僅關(guān)注評(píng)估過程或者評(píng)估結(jié)果，那么，績效管理與評(píng)估過程中應(yīng)該產(chǎn)生的效益可能會(huì)喪失殆盡。經(jīng)常與雇員在某一個(gè)安靜的地方坐下來，討論與評(píng)價(jià)去年的工作績效。同樣，雇員也需要真正理解績效目標(biāo)是什么，如何使用目標(biāo)，尤其重要的是，真正明白擁有績效目標(biāo)的價(jià)值所在。 8 如何討論薪酬問題 績效考核會(huì)議通常不涉及薪資的討論，如果你的公司就是這樣，那就應(yīng)該告訴員工并解釋一下這樣做的原 然而你可能會(huì)和員工說得更多，比如，他們的表現(xiàn)很出眾，獎(jiǎng)金會(huì)更高，或者他們 如果有 員工態(tài)度堅(jiān)決地要討論薪酬問題，而這恰恰違反了公司的規(guī)定，你就應(yīng)該再確定一個(gè)會(huì)議討論此事。這樣，你就會(huì)對(duì)員工的 工作想法有 詢問員工他 (或她 )認(rèn)為自己的長處是什么。對(duì)表現(xiàn)不錯(cuò)的員工要提出表揚(yáng)，這會(huì)讓他 (或她 )知道自己做得很好，并繼續(xù)努力，同時(shí)也營造 討論你和員工可采取的具體行動(dòng)。如果在考核討論中你未能充分探討這 客觀評(píng)價(jià)。如果整體表現(xiàn)令人滿意， 設(shè)法獲得并使用員工提供的信息。如果員工工作的全部考核令人滿意，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該是他 (或她 )做得很好。一些組織在會(huì)議之前，也 為工作評(píng)定等級(jí)。如果你希望績效考核研討行之有效，就應(yīng)該把可供衡量的各個(gè)方面的工作材料和重要行為記錄準(zhǔn)備好。你希望員工積極參與考核的全過程，只要讓員工明白這是對(duì)業(yè)績的雙向討論就行了。 使阻力最小化。而且，要把重點(diǎn)放在員工發(fā) 也許你是因?yàn)樾枰M(jìn)行績效考核，但它也是一個(gè)幫助員工完成目標(biāo)的大好機(jī)會(huì)。要進(jìn)行有效的績效考核，首先要確保沒有讓員工感到意外的事，這就是說應(yīng)該在合乎原 正式的考核主要是對(duì)以前你和員工之間日常交往的一個(gè)總結(jié)和繼續(xù)，并借機(jī)看看你們?nèi)蘸笕绾卫^續(xù)愉快合作。通常，如果沒有通知或沒有 和員工討論問題并作出記錄，當(dāng)你被員工指控有歧視行為或受到類似指責(zé)時(shí)，你只會(huì)得到較少的支持，這就意味 特殊情況要保持警覺，無論好事還是壞事，都要進(jìn)行記錄。受到消極寬容時(shí)，優(yōu)秀的工作者會(huì)對(duì)努力工作感到厭倦，因?yàn)闊o論怎么做，他 們的級(jí)別都會(huì)被評(píng)得更低。問題出現(xiàn)是有原因的。對(duì)和自己有著相似背景的人作出更優(yōu)考核。某些時(shí)候，這樣的做法用來衡量當(dāng)前行為比衡量過去行為更合適，尤其在有進(jìn)步的時(shí)候，而其他情況則應(yīng)切實(shí)考慮整個(gè)考 光環(huán)效應(yīng)。指這樣一種傾向，一開始便作出好與不好的判斷，并把這一印象作為日后考核工作的基礎(chǔ)，所有后來的信息被忽略或被有意歪曲。以 對(duì)比之錯(cuò)。 即使你的考核形式只需要 “查 一下文件箱 ”，你也 應(yīng)該 再作出一些 評(píng)論 ，以 證 明 評(píng)級(jí) 的合理性或 對(duì) 其 進(jìn) 行 說明。對(duì)于一些暗中損害工作的行為，員工也許還 未察覺到問題的存在。當(dāng)你對(duì)行為和事件作出了書面記載，在討論某事是否發(fā)生過時(shí)，出現(xiàn)分歧的可能性會(huì)減少，這就使整個(gè)考核過程富有建設(shè)意義，而不是充滿了判決的味道。關(guān)鍵事件通常指較為極端的行為 (或者好事或者壞事 )，是出于法律原因、紀(jì)律措施或者為了表揚(yáng) “超出職責(zé)范圍的 ”模范 盡可能做到準(zhǔn)確，一旦你注意到，就要盡快地把重要行為記錄下來。 “在工作中的失敗點(diǎn)到達(dá)之前，我會(huì)把老板的注意力轉(zhuǎn)移到與此相反的方向，這種情況在任何 12個(gè)月的時(shí)間內(nèi)只有兩次。 X 該部門日平均訂單數(shù) 該部門日平均工資＝ Y。下 馬克斯 羅伯特麥格勞 希爾國際出版公司的理查查它向您提供了準(zhǔn)確描述員工業(yè)績所需的片語，幫助您促使員工提高技能并引導(dǎo)其事業(yè)發(fā)展。管理者可從下列五個(gè)工作等級(jí)中選取適當(dāng)語句，它們曾多次在績效考核表中使用： 1 表現(xiàn)突出 2 高于要求 3 達(dá)到要求 4 有待提高 5 不合格 全篇涵蓋了對(duì)員工表現(xiàn)的一般性描述，如 “表現(xiàn)出強(qiáng)烈的積極性 ”，以及具體的行為建議，如 “在學(xué)習(xí)新工作時(shí)需要反復(fù)指導(dǎo) ” 本書第一部分給出了計(jì)劃和執(zhí)行績效考核的一般性提示；第二部分 是用本書妙語填寫的績效考核表范例； 對(duì)直接報(bào)告進(jìn)行快速公正的評(píng)價(jià)時(shí)，使用本書將會(huì)使其變得更容易。伍茲先生邀請(qǐng)我們承作此事，看到該書對(duì)績效考核執(zhí)行者的巨大幫助，我們應(yīng)允了此事。我們對(duì)所有成員表示誠摯的衷心的感謝！ 道格拉斯因?yàn)樗暰唧w情況和各自的工作而定。 X的生產(chǎn)時(shí)間 每小時(shí) /天 / 在第 1天 /第 2天 /第 3 在第 1天 /第 2天 /第 3 ” 預(yù)見性。 ” 2 關(guān)鍵事件和重要行為的文件記錄 考核過程的一個(gè)重要部分就是對(duì)特殊事件和行為作記錄，這些可稱為 “關(guān)鍵事件 ”和 “重要行為 ”。重要行為的文件記錄有助于使績效考核會(huì)談更富成效，如果有行為記錄支持評(píng)級(jí)， 重要行為的文件記錄有助于 促進(jìn)會(huì)談中的交流。當(dāng)員工看到具體行為引起注意并受到贊揚(yáng)，他 (或她 )會(huì)感覺很好，從而更加努力工作以再次得到這樣的反饋。同時(shí)，也要對(duì)工作成果或其他有助于判斷員工目標(biāo)完成情況的指標(biāo)進(jìn)行審查。 把重要事件的記錄和實(shí)際工作成果結(jié)合在一起，你便會(huì)找到完成表格以及對(duì)有效考核做出文件證明的好方法 4 績效考核的常見錯(cuò)誤 你要做的另一件事是審查考核過程中易犯的錯(cuò) 誤，由于各種客觀原因，在審核過程中犯錯(cuò)誤是難免的。評(píng)定應(yīng)基于既成的標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 第一印象之錯(cuò)。是這樣一種傾向， 格外注重最近看到的事情，而對(duì)考核初期所作的觀察有所忽視。和 “光環(huán)效應(yīng) ” 似我效應(yīng)。當(dāng)某員工的考核等級(jí)一直在中間或其附近徘徊，考核中不考慮實(shí)際工作水平時(shí)，這種傾向便發(fā)生了。由于考核不能反映出實(shí)際工作情況，問題便產(chǎn)生了。一個(gè)人可能在某一方面處于優(yōu)勢，卻在另一方面 要等到所有員工的考核結(jié)束之后再對(duì)員工的級(jí)別進(jìn)行比較 5 法律事宜 當(dāng)雇傭狀況演變成法律局面，除了作出證明沒有其他選擇 ——不管是盜竊、欺騙，還是多次遲到，你都必 文件記錄你和員工之間的交流也許更為重要，尤其是討論工作問題的時(shí)候。 6 考核的執(zhí)行 (1) 如何與員工討論工作情況。這都 和被考核者接觸時(shí)， 要像合作伙伴，不要像法官那樣，這會(huì)把敵意降到最低。既然業(yè)績有助于決定薪金、工作分配、調(diào)度、晉升、降級(jí)，甚至開除，那么告訴員工你 考核討論也是員工對(duì)工作和對(duì)組織的期望的討論；但也應(yīng)該鼓勵(lì)員工探討與工作有關(guān)的其他事情和想法。通過傾聽員工心聲，講解討論的意義，以及闡 贏得員工的奉獻(xiàn)。 表示信任 討論實(shí)際工作材料 /重要行為。這樣你和員工都會(huì)知道他 (或她 )完成工作目標(biāo)的情況。和直屬主管人員討論評(píng)級(jí)情況是個(gè)好主意，這樣你們都會(huì)對(duì)評(píng)定 堅(jiān)持正面聚焦。討論應(yīng)以未來為導(dǎo)向 ，以提高為重點(diǎn)。員工可能想討論薪資、職業(yè)機(jī)會(huì)，或者滿意工作的阻礙，例如資源匱乏、缺少管理層的支持等等。如果員工知道這是你的原則，而且，你們雙方是為了彼此幫助走向成功， 予以表彰。 7 確?？己隧樌M(jìn)行