【文章內(nèi)容簡介】 勾勒出個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間 的關(guān)系鏈。 ) 經(jīng)理們可能會用職責(zé)描述的方式概括出績效目標(biāo)，這種做法在現(xiàn)實(shí)中不足為奇。但這種做法是不足稱道的。 職責(zé)描述因其陳舊過時(shí)而臭名昭著，因其泛泛而談而不能給企業(yè) 員工提供任何有意義的年度績效目標(biāo)。同時(shí)，因?yàn)槁氊?zé)描述只是描述工作職責(zé)，沒有論及人的因素，所以沒有考慮到員工個(gè)體的優(yōu)勢與劣勢。職責(zé)描述作為設(shè)立績效目標(biāo)的背景材料可能有用，但是，切記以下情況：不同的人在同樣的崗位上，在同樣的職責(zé)下， 最后，個(gè)體績效目標(biāo)形成于公司的目標(biāo)，公司的目標(biāo)又來自經(jīng)理與員工之間的協(xié)商與對話。通過個(gè)體溝通與集體的討論才形成目標(biāo)。這些目標(biāo)不是強(qiáng)加于人的，也不是獨(dú)斷指令的，或者是簡單地 “給予 ”雇員的。為什 1. 許多雇員在自己的崗位上工 作了一段時(shí)間后，知道自己應(yīng)該怎么做才能對公司的發(fā)展做出最大貢獻(xiàn)。他們了解自己的工作，知道做這項(xiàng)工作所需要的熟練程度。雇員最知道自己的績效目標(biāo)是什么，所以讓他們自己 2. 既然我們想要雇員心甘情愿地接受目標(biāo)，并把目標(biāo)置于最重要的位置，我們就要讓他們參與到目標(biāo)的具體設(shè)定過程中來，因?yàn)檫@些目標(biāo)最終要通過他們的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工積極參與目標(biāo)設(shè)定時(shí)，他們傾向于更努 3. 績效目標(biāo)固然重要，為了設(shè)立績效目標(biāo)而展開討 論也是非常重要的。你在以后會逐漸發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理與員工之間的討論會起到多方面的作用，至少在討論過程中會記錄下目標(biāo)。討論幫助雇員理解他們在公司中的位置，為他們的工作賦予意義與情境。它幫助員工理解自己工作的重要性，以及公司整體更大的目標(biāo)。我們知道，當(dāng) 我們這里稍作總結(jié)，績效目標(biāo)以組織的需要為基礎(chǔ)，是通過與員工的溝通與對話形成的。如果你沒有經(jīng)過與員工的對話階段，或?qū)@種溝通遮遮掩掩，那么，目標(biāo)的設(shè)定就失去了原來的意義，只是變成了書 面的程序而已。 如何使用本書 設(shè)定績效目標(biāo)并非易事。需要經(jīng)理與員工的時(shí)間投入，精力消耗。這本書的目的是使目標(biāo)設(shè)立過程時(shí)間變短，使參與者的挫折感減少，使各方的操作更輕松。這本書由兩部分組成。第一部分是 “請君閱讀 ”。不想當(dāng)然地認(rèn)為你知道第一部分是什么，因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵是你知道績效目標(biāo)的具體細(xì)節(jié)與目標(biāo)設(shè)立的詳細(xì) 步驟。我們將 首先，如果你感覺這些語言適用于你的情況時(shí)，你可以使用書中帶有 “保證 ”字眼的語句。我們竭盡全力提供靈活通用的績效目標(biāo)詞匯。為了便于查找，我們對這些詞匯進(jìn)行了分類。但是，你必須保證你所使用的詞匯恰當(dāng)反映你的情況，你公司的情況、以及公司的需要、管理與雇員的情況。因此，這就要求你量體裁衣，具體 第二，你可能會發(fā)現(xiàn)這本書的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，即它能激發(fā)經(jīng)理與員工思考目標(biāo)設(shè)定的問題。這些詞匯為參與者 總而言之，我們建議你與雇員坐下來討論設(shè)立目標(biāo)之前使用本書。在與每個(gè)員工溝通之前，花幾分鐘時(shí)間 你是否想過在設(shè)立目標(biāo)之前與你的員工分享此書。這樣可以節(jié)省你在目標(biāo)設(shè)立過程中召開會議所花費(fèi)的時(shí)間。你可以先把此書發(fā)放給員工，讓他 (或她 )閱讀一下，找出適合他的 10到 15個(gè)目 標(biāo)。只有在員工理解他的工作職責(zé)與公司明年的發(fā)展方向的情況下，才能準(zhǔn)確地對績效目標(biāo)定位。因此請?jiān)谀繕?biāo)設(shè)立之前，花點(diǎn)時(shí)間與你 現(xiàn)在，我們已經(jīng)談到一些基本問題，我們將在下文中一步一步地全程引導(dǎo)你建立績效目標(biāo)，向你提供有價(jià)值的建議，以保證每個(gè)人從目標(biāo)設(shè)定中有所收益。 設(shè)定有效的績效目標(biāo) 什么 是績效目標(biāo)？績效目標(biāo)有許多種定義方法，與績效目標(biāo)有相似意義的詞語也不少，例如，績效目的與績效標(biāo)準(zhǔn)。為了簡化我們對此問題的回答，我們拋開表面華麗的詞藻，把績效目標(biāo)等同于一種陳述，即雇員為了促使公司的整體成功，他 (或她 )需要如何實(shí)現(xiàn)一定的績效。通常，陳述展現(xiàn)的是一種合意的美好結(jié)果，而不是將未來的結(jié)果具體化。 具體可測量的目標(biāo) 權(quán)衡取舍的過程 績效目標(biāo)沒有放之四海而皆準(zhǔn)的程式。的確，有的目標(biāo)的書面表達(dá)方式適用于多種場合，但是，對績效目標(biāo)的字斟句酌是一種權(quán)衡取舍的過程。理想的狀態(tài)是，績效目標(biāo)應(yīng)該盡量具體化。目標(biāo)越具體，員工與經(jīng)理就 我們這里舉一個(gè)例子，讀者就會立刻明白。思考一下下面這句話， “確保所有員工正確完成工作任務(wù) ”。這是一個(gè)表達(dá)非常模糊的績效目標(biāo)，但實(shí)際情況可能是：對不同員工意味著不同的目標(biāo)，對經(jīng)理也一樣。到了討論與評估績效的時(shí)候，對績效的不同理 解會導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。這種目標(biāo)太泛化了。我們再舉一個(gè)具體的例子與上例進(jìn)行比較： “完成每月財(cái)務(wù)報(bào)告，并在每月底把報(bào)告上交經(jīng)理。 ”與上例比較，這一目標(biāo)具體得多，就不大可能有多種解釋。到了評估員工是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)候，這一評估過程會很直接明了。經(jīng)理與員工只要回答一個(gè)問題： “月度報(bào)告是否完成并在月底上交經(jīng)理？ ” 因此，我們希望目標(biāo)具體，如果可能的話，我們渴望目標(biāo)可以被測量。我們所舉的第一個(gè)例子目標(biāo)非常模糊，沒有為我們提供測量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)例子中包括一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：只要我們檢查每月底是否有報(bào)告上交，就可以測 現(xiàn)在，這里有一個(gè)很棘手的問題 ——我們可以稱之為權(quán)衡取舍的過程。目標(biāo)越具體，職責(zé)范圍越窄。因?yàn)楠M隘的目標(biāo)太具體，所以覆蓋范圍很少。因此，目標(biāo)越具體，覆蓋范圍越小，你就需要設(shè)立越多的目標(biāo)，來準(zhǔn)確規(guī)定一個(gè)員工要實(shí)現(xiàn)什么績效。有的地方，你抓住收益遞減規(guī)律，成功地設(shè)立了目標(biāo)。但是目標(biāo)設(shè)定成了消 或者，在追求具體化與可測量化的過程中，我們可能得到的是冗長的陳述，內(nèi)容繁雜的細(xì)節(jié)。我們看一看下面的目標(biāo)陳述： 完成每月財(cái)務(wù)報(bào)告，財(cái)務(wù)報(bào)告包括期末收益與成本數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要分解成基本建設(shè)費(fèi)用與工資，這些數(shù) 你看，這是一個(gè)具體的目標(biāo)，對嗎？它可以被測量。但是，你會想像出為每個(gè)人訂立這種目標(biāo)的情形嗎？這的確是一個(gè)問題。許多經(jīng)理試圖實(shí)現(xiàn)某種程度的平衡，使目標(biāo)足夠具體，保證雇員與經(jīng)理對目標(biāo)的內(nèi)涵達(dá)成 你也需要避免另一個(gè)與訂立具體可測量的目標(biāo)相關(guān)的 “困境 ”。當(dāng)你制 定更具體更易于測量的目標(biāo)時(shí)，你可能會發(fā)現(xiàn)，所制定的目標(biāo)與員工對企業(yè)的真正貢獻(xiàn)越來越不重要。在追求可測量的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可能得到的結(jié)果是：目標(biāo)過于吹毛求疵，拘泥于小節(jié)，這種目標(biāo)實(shí)際上沒有任何用武之地。為什么呢？因?yàn)椴恢匾默嵥樾∈潞苋? 我們應(yīng)該怎么辦呢？我們?nèi)匀幌Ｍ褂玫脑~匯能盡可能地表達(dá)具體與可測量的目標(biāo)，但是正如我們上文所述，我們必須權(quán)衡可測量性的渴望與實(shí)際可操作性。如果你認(rèn)為制定目標(biāo)的一項(xiàng)功能是在經(jīng)理與員工之間達(dá)成共識，那么權(quán)衡取舍的作用就不那 么重要。如果經(jīng)理與員工之間的溝通富有成效，目標(biāo)也沒有必要得太具體。 在任何情況下，我們都假定你會在制定目標(biāo)時(shí)運(yùn)用自己擁有的常識。為了提高績效水平，你需要盡可能地使目標(biāo)具體化。 目標(biāo)陳述構(gòu)成部分 目標(biāo)陳述包括兩部分。第一部分描述雇員必須實(shí)現(xiàn)的績效 ，即 “什么工作 ”。第二部分描述用于評估員工是 看這一陳述： “減少 10%的全部開支。 ”第一部分 “減少全部開支 ”描述的是 “做什么 ”。第二部分 “減少 10%”描述的是測量單位，可以用來度量整體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。就這一目標(biāo)陳述而言，第一部分太模糊。加上第二部分之后，才形成具體的測量年度績效進(jìn)步的標(biāo) 并非所有目標(biāo)都容易量化。例如， “準(zhǔn)備的會計(jì)報(bào)表不會讓獨(dú)立審計(jì)師做重大修改 ”。在這一目標(biāo)中， “做什么工作 ”是 “準(zhǔn)備會計(jì)報(bào)表 ”。但是標(biāo)準(zhǔn)卻是很難度量或計(jì)算的。如果獨(dú)立審計(jì)師不對會計(jì)報(bào)表做重大修改，那么，雇員實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。當(dāng)然，如果你能界定或描述你所指的 “重大 ”是什么，就不會產(chǎn)生這種問題。這一點(diǎn)很重要。這一目標(biāo)準(zhǔn)確表達(dá)了讓審計(jì)師在會計(jì)報(bào)表上加蓋審核通過公章的經(jīng)濟(jì)意義。因此，目標(biāo)可以是量化的，如 “減少10%”，也可以是陳述性的，如 “審計(jì)師審核通過 ” 有時(shí)候，目標(biāo)參考已經(jīng)存在的標(biāo)準(zhǔn)，而不必在目標(biāo)中重復(fù)。這里有一個(gè)例子： “根據(jù)財(cái)務(wù)執(zhí)行官所提供的條款準(zhǔn)備年度預(yù)算表。 ”在這個(gè)例子中，我們沒有必要一一列舉條款中的具體細(xì)節(jié)。簡要地指出參 考出處就可以了， 還有另一方法可使績效標(biāo)準(zhǔn)具體化。在上例中，我們關(guān)注的是我們想要得到的 (減少 10%、審計(jì)師審核通過、與條款一致 )。有時(shí)候，詳細(xì)明確我們不希望得到的結(jié)果會更容易。例如， “每年不能接待三個(gè)以上通過法律途徑投訴公司的客戶 ”，或者 “每月安裝 100個(gè)設(shè)備，其中只有一個(gè)或一個(gè)以下需要重新安裝 ”。 沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo) ?/p 有些情況下，制定沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，或模糊一些、主觀一些的目標(biāo)是符合情理的。員工的有些貢獻(xiàn)是很難量化的，甚至很難觀察到，要是以具體的目標(biāo)來度量的話，恐怕結(jié)果 讓我們考慮對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)問題。關(guān)于這方面，可以用許多目標(biāo)描述。例如： “每次會議至少提出一種想法 ”或 “根據(jù)對他 (或她 )的團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)查，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他 (或她 )的表達(dá)能力很強(qiáng)。 ”在一些情況下，具 讓我們從支持員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的角度來看一看另一個(gè)例子： “打電話時(shí)要經(jīng)理優(yōu)先。 ”你可能根據(jù)具體情況，基于經(jīng)理優(yōu)先的考慮，設(shè)定更具體、不那么主觀的標(biāo)準(zhǔn)，這會強(qiáng)化目標(biāo)。但是如果對優(yōu)先的事情一一列表， 我們可以問自己兩個(gè)問題。一一列舉可測量 你必須對自己的需要做出判斷。在一些情況下，提醒雇員的粗略目標(biāo)就足夠了，如，團(tuán)隊(duì)精神很重要。當(dāng)我們只想指出某一件事情的重要性，而不是具體地測量時(shí)，概括的目標(biāo)足以作為 “定向的 ” 對目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的最后評價(jià)：你想檢測什么目標(biāo)，就會制定什么目標(biāo)。在開發(fā)對績效的測度工具之前，要始終考慮上文中提到的幾個(gè)因素對評估結(jié)果的影響。保證結(jié)果是你所希望得到的。一些測度標(biāo)準(zhǔn)可能會使為同一雇員制定的各種目標(biāo)相互矛盾，或使雇員之間的目標(biāo)相互沖突。在這種情況下，設(shè)定 績效目標(biāo)可能會削弱團(tuán)隊(duì) 1. 經(jīng)理提前兩周解釋目標(biāo)制定步驟、制定目標(biāo)的目的以及目標(biāo)給團(tuán)隊(duì)帶來的收益。在召開目標(biāo)制定會議之前，經(jīng)理與雇員回顧單位或組織的工作目標(biāo)，確定自己應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。有經(jīng)驗(yàn)的雇員往往會 2. 經(jīng)理闡述會議主題，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)制定目標(biāo)的基本目的。然后經(jīng)理概括出每一個(gè)工作部門的目 標(biāo)。有時(shí)候，經(jīng)理與雇員綜述崗位描述，對之進(jìn)行更新修改，以正確反映崗位的變化或工作內(nèi)容。經(jīng)理起協(xié)助作用：鼓勵員工對關(guān)鍵職位范圍、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確界定，而不是告訴員工他 (或她 )要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)應(yīng)該如何如何做。經(jīng)理與雇員雙方共同制定一系列目標(biāo)。同時(shí)，討論不同目標(biāo)的相對重要性也是很有幫助的。一旦系列目標(biāo)訂立，與員工共同討論要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，員工需要什么幫助，如需要經(jīng)理的幫助、新工具或其他的資源，這也是很有好處 3. 一些目標(biāo)可能很復(fù)雜，需要正規(guī)的計(jì)劃、進(jìn)度指示標(biāo)記、日程表與行為步 驟。如果這樣，雇員應(yīng)該設(shè)計(jì)行 后續(xù)工作包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)度或沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的溝通。盡管這不屬于目標(biāo)制定，但為了使工作順利進(jìn)展，使目標(biāo)制定所消耗的時(shí)間有所回報(bào)，后續(xù)工作是絕對必要的。 設(shè)定績效目標(biāo)的 10個(gè)竅門 ，即使許多雇員工作職 責(zé)描述相同，但是不同雇員要設(shè)定不同的目標(biāo)。在相同崗位上，具有同樣職責(zé)描述的雇員極少會在工作過程中做相同的事情，只要在他們的績效目標(biāo)中承認(rèn)了其獨(dú)特 。在經(jīng)理與雇員的溝通過程中，員工形 ，但是要制定可度量、舉足輕重的目標(biāo)卻很困難。如果難以測度的目標(biāo)對 ，完美無缺的目標(biāo)很值得人稱道，但是經(jīng)理與雇員對各個(gè)目標(biāo)達(dá)成共識，對個(gè)體目標(biāo)如何 ，如對設(shè)定目標(biāo)沒有任何反饋與溝通的話，再完美的目標(biāo)也是形同虛設(shè)。設(shè)置目標(biāo)的一個(gè)重要原因就是在工作年度中讓員工進(jìn)行自我監(jiān)督，并通過正式或