【正文】 ctures into a panywide whole. In payment for individual performance the greatest emphasis seems to lie, still, on incentive schemes for manual workers. In the orthodox incentive system management control depends heavily on stop watch time standards. Employees are inclined to be seen as having the 39。s sole criterion of job value is the hierarchical level of decisionmaking required by 齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 13 the job. The higher the decision level (policymaking as against routine, procedural decisions) the greater the responsibility implied and the higher the reward. The decision band method is applied to all jobs in the pany and provides a specific shape of payroll distribution. (When wages and salaries for the jobs are plotted on a log scale against their decision levels a straight line should be achieved. Paterson argues that this exponential relationship is a necessity for internal payment equity.) Again, as in Jaques39。felt fair39。 39。organic39。s functions are, as in the authoritarian strategy, to plan, organize, motivate and control but in this case the process is carried out in such a way that maximum autonomy for employees is allowed without endangering the goal of the organization. The strategy implies a pyramidal structure with only a limited recognition of the nonmanagers39。 needs for them。s assumptions about men and organization seems appropriate. The model takes the form of the matrix shown in Figure 1 below: Items Reactive Man SelfActive Man Goal Organization Authoritarian Management Consultative Management System Organization Paternalistic Management Participative Management Figure 1 The Limerick Matrix of Management Styles The matrix suggests that if management holds Theory X (reactive man) assumptions and sees the organization as being single goal orientated, the style implied is authoritarian. At the other extreme, should the assumptions be of Theory Y nature and the organization be seen as systems orientated, the model implies that the strategy is participative. It must be borne in mind, of course, that this classification represents pure types of organization which probably do not exist as such in practice. It is meant to be a relative model which shows only the extreme assumptions and implied strategies. It is, however, very important to be able to put the problem of differing styles into some perspective. Equitable Payment The four styles of management proposed in the model can be considered with special reference to problems of equitable payment. Authoritarian management is typified by the proposals of the Classical management theorists (eg Fayol,Urwick, Gulick). The organization is managed along the universal principles of planning, organizing, motivating and controlling and the structure is pyramidal with great emphasis on line authority. There is rigid specialization and departmentalization. Participation by nonmanagement in meeting the organization39。s goals. He is seen to be unambitious and reluctant to take responsibility. The assumptions associated with Theory X are, of course, built into the foundations of the Classical organization theories. The employee, in short, is seen to react to his environment. 齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 10 The model of man seen to be at the opposite from the reactive, Theory X man is McGregor39。 animal. Because of this a manager holding such a view might use McGregor39。s needs being met and the other tenth ignored. It is a 39。moral involvement39。calculative39。這是一個非常重要的問題，不容忽視。那些確定管理戰(zhàn)略和工資支付方式的管理人員往往是中層管理階層。邁向測量計日工和全廠范圍的獎勵也應(yīng)該聚集力量的趨勢。顯然，只專注于技術(shù)是錯誤的，公司走向成熟，這將要求的專制的管理風(fēng)格不復(fù)存在。而這一局面將會是未來的可持續(xù)發(fā)展提供條件。與參與工廠范圍的計劃。為了實現(xiàn)這種程度上參，往往要求員工獲取資料，這些資料在傳統(tǒng)意義里只能被管理者所擁有。前面提到的 目標(biāo)為本的理念看到。 在個人表現(xiàn)的最大重點似乎在于，依然在激勵計劃的地盤工人，付款。工作 評價的混合形式，由顧問，這往往使一個單獨的計劃數(shù)的最相關(guān)的方面利用開發(fā)公司可能參與公司舉辦的最大的承諾。簡言之，系統(tǒng)把信息和意見，在決策以及決策本身的高價值。事 實上，帕特森的方法現(xiàn)在若干英國公司使用，并齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 6 即將在丹麥適用于所有公務(wù)員職位意味著其認(rèn)受性。（工資和薪金的工作繪于他們的決定對數(shù)刻度的水平直線應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)。一秒鐘，表面上類似的建議，來自帕 .特森的決定樂隊的工作評價和付款結(jié)構(gòu)技術(shù) 是目前被廣泛討論。是否有可能成為更受歡迎？如果在管理風(fēng)格的趨勢更多的參與是必須肯定的答案是否定的。越長的時間跨度越大，責(zé)任和更高的報酬。 職位評估技術(shù)的產(chǎn)生一個單一，全 公司支付結(jié)構(gòu)， 幾乎 參與企業(yè)提供力所能及的承諾。這顯然 是錯誤的，這是一個公司，比方說，基本上家長式安裝支付系統(tǒng)，為真正參與的有效性而定 。更重要的是工人參加，真正意義上的，以書面團(tuán)隊的工作描述和隨之而來的薪酬等級。 三、參與和工資結(jié)構(gòu) 似乎有走向更大的所有員工的參與在英國的公司管理的一些運動。小組的工作是鼓勵，并在參與，員工被允許出示和評估的行動方向。管理風(fēng)格是人對人，但該戰(zhàn)略也由聯(lián)合協(xié)商會議和類似用途的特點。 一個咨商管理策略意味著這名男子是被視為自我活躍，但要求別人的指示，使他的需要與該組織的目標(biāo)結(jié)合起來。在過去這些企業(yè)往往以阻止工會代表認(rèn)為，該公司的工會或協(xié)會可以更好地滿足他們的工人們的需要。許多英國的關(guān)注顯然是家長式線路上運行。在這里，高級管理人員認(rèn)為他們必須滿足他們的下屬的需要 。 在家長式管理系統(tǒng)的需求必須由那些誰不認(rèn)為是反應(yīng)員工滿足該組織。 二、 公平的工資結(jié)構(gòu) 管理模型中的四個建議的風(fēng)格也算是特別提到了公平的付款問題。在適當(dāng)?shù)臈l件下 ,該員工說 ,Y理論 ,將尋找的責(zé)任 ,并且能夠想象、聰明才智和創(chuàng)造力。有關(guān)的假設(shè)條件都是與理 論 X,當(dāng)然 ,建成的根基、古典組織理論。 因為這個經(jīng)理持有這種觀點可能會使用麥格雷戈有名的理論方法對下屬 X。這是一種多元的模型 ,例如將允許不同組成部分的組織 ,以有自己單獨的目標(biāo)。員工 (特別是對其他初級管理人員 )會被看成是人的行為將影響整個組織不只是他們自己的部門或子系統(tǒng) ,例如 ,生產(chǎn)控制或采購或銷售等。我們可以簡單的稱這種類型的管理的觀點為目標(biāo)導(dǎo)向型管理模式。一些管理團(tuán)隊期望他們的員工只是有了所謂的 “ 計算 ” 參與公司。然而，任何一個公司都沒有單一理想的組織結(jié)構(gòu)，因此，相對應(yīng)的，也就不會由單一理想的工資支付結(jié)構(gòu)。公司管理風(fēng)格和工資支付方式不需要在一定條件下高度整合，并且放寬管理制度的約束條件。 在一定的條件下所有這些技術(shù)都是有效可行的。英國多家公司已經(jīng)制定了解決他們 自己動態(tài)工作問題分析和獎勵的辦法。關(guān)于工資的相對性問題目前已經(jīng)轉(zhuǎn)換未建立一個公正的工業(yè)社會。對于未來的工資和管理風(fēng)格關(guān)系的走向我 得出了一些結(jié) 論。 齊 齊 哈 爾 大 學(xué) 外 文 及 翻 譯 題 目： 杭州中浙黃金公司薪酬管理存在問題及對策 學(xué) 院： 經(jīng) 濟 與 管 理 學(xué) 院 專 業(yè) 班 級： 工 管 0 8 1 學(xué) 生 姓 名： 曲 冰 冰 指 導(dǎo) 教 師： 邵 仲 巖 成 績： 齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 1 摘 要 本文主要涉及在固定范圍內(nèi)公司的管理風(fēng)格和確定內(nèi)部工資差別的程序的關(guān)系。今天，在英國的工業(yè)生產(chǎn)中，這些 風(fēng)格常被使用于日常的職業(yè)評估和績效評價。關(guān)于報酬標(biāo)準(zhǔn)，社會意識和管理層面的態(tài)度一直在迅速的改變。這一趨勢也帶來了 分析和判定的工作 薪金和福利的公平的差別的新方法。在過去的幾十年里，公司管理一直致力于新的繳納行政。 管理人員需要有一個全局性的公司工作管理分析和工資 支付的觀念。 理想情況下，內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該影響組織結(jié)構(gòu)模式（并且促進(jìn)工作結(jié)構(gòu)中的責(zé)任結(jié)構(gòu)）。 一、 管理風(fēng)格和心理契約 很顯 然 ,在管理風(fēng)格運用在確保心理契約的方式 ,反映在公司員工管理者期望的行為。許多小型家族企業(yè)都在實行這一管理和操作模式，當(dāng)然許多大公司也一樣。 齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 3 通過該組織，他們的公司管理人員以這種方式看到系統(tǒng)需求平衡的必要性。 這兩個極性的模型范圍組織之間 ,顯然存在許多其 他的概念