【正文】 么密切這種合作 ， 要借助上級公司的力量 。我們今年后三個月 發(fā)展思路是什么？ 明年發(fā)展思路是什么？要對客觀形勢做深刻的分析，要對我們現(xiàn)在企業(yè)具有的能力做客觀的判斷，面對市場要找到真正的突破點。我覺得把這五句話弄懂了，搞好了，這個企業(yè)就做好了。為什么發(fā)展不起來？總公司給的費用低，總公司為什么給你費用低？你就不想一想？你費用已經(jīng)超支了，你的成本已經(jīng)大大超過了 100%，還能再增加你的虧損嗎？我們作為“ 一把手 ”，作為 總經(jīng)理，這三個事是始終不能忘的，我們怎么領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)賺錢，我們怎么可持續(xù)發(fā)展，我們怎么培養(yǎng)員工，三位一體，目標(biāo)就是一致的。所以 說，我覺得我們要明白自己的定位，我們 是 要干什么 ？ 我們 干企業(yè)是領(lǐng)著企業(yè)賺錢，領(lǐng)導(dǎo)著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這是我們義不容辭的職責(zé) 。這不是簡單的一個數(shù)字問題 ，大家一定要看數(shù)字背后的問題 。大家要知道，這個負(fù)增長絕不是一個數(shù)字的問題。中國保險業(yè)快速的發(fā)展，給大家提供了這樣一個非常好的平臺，我覺得在座的所有人都是受益者，要珍惜。我覺得我們就成為歷史的罪人。我今天本來是想點名的，但是不想破壞氣氛，今天就不點了。今天中午 我 看了一下 截至到 8月底的 數(shù)據(jù)，負(fù)增長有 36 家三級機(jī)構(gòu)，增長速度 低于 15%的 共 有 48 家。你現(xiàn)在弄了一大幫人，做了 不少業(yè)務(wù)，年年虧損，沒幾年的時間就虧了 幾百萬、 幾千萬， 還總是說給公司帶來了好的影響，要是這樣不用在你那里成立機(jī)構(gòu)，我們用虧損的錢 拿去 免費發(fā)燒餅，也能 在你那個地方得來好的 名聲 。 我們做企業(yè)到了時間就要 贏利 ， 否則 就是 不合格 的。我們現(xiàn)在有些企業(yè)長期虧損、發(fā)展不起來，似乎又不太覺得是個事，很不正常。在一定時間要實現(xiàn) 贏利 ，要 實現(xiàn) 分紅，并且有長遠(yuǎn)投資的價值。那么我們這些人做這個總經(jīng)理要干什么事？我覺得三個事特別重要。因為 大家強(qiáng)烈要求不能叫經(jīng)理，要叫總經(jīng)理。中國的保險市場、行業(yè)的表現(xiàn)怎么去變化，我相信這半年也應(yīng)該有一個很清晰的表現(xiàn)。所以機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人 一定 要敏感，對市場的信息一定要非常清楚，要 及時調(diào)整相關(guān)規(guī)定，特別是政策規(guī)定、提取標(biāo)準(zhǔn)、獎勵、激勵等等。在很多的區(qū)域、地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了比較明顯的好轉(zhuǎn)。要盡早做好思想準(zhǔn)備去迎接這種新的經(jīng)濟(jì)周期的到來，這種 經(jīng)營 形勢的變化。 目前通過宏觀調(diào)控，經(jīng)濟(jì)過熱、增長過快的問題 現(xiàn)在降下來了， 但 又趕上世界經(jīng)濟(jì)這樣一波沖擊，意味著什么？我想是可想而知的，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)一個相對的低谷 ，這是必然的。 投資 是 今天投資明天就開工了 ，就可能看到一些效果。美國的次級債，正式演變?yōu)槊绹慕鹑谖C(jī)。當(dāng)時我提出這個話，就有人找我說，是不是悲觀了一點，我說不悲觀，我們現(xiàn)在面臨著嚴(yán)重的生存危機(jī)，不僅僅是發(fā)展危機(jī)。包括財產(chǎn)險整個的管理， 我們各級機(jī)構(gòu)的管理，我認(rèn)為只是時間適當(dāng)延長的問題，我們追求的結(jié)果不會變，我們的要求也不會放低。我們存在的優(yōu)勢是什么，我們存在的不足是什么，問題在哪里，這是很清楚的。 我講 我們對未來充滿希望。我講市場，分析一下今天面臨的情況，但是我從不會找客觀的理由，我們的原因根本問題在自己 ， 不管是發(fā)展還是管理。 你 為何 就不說 說 你 自己 是怎么回事，你在沒發(fā)展起來的過程中， “ 一把手 ” 應(yīng)該有什么樣的責(zé)任。就像一 個 人 一樣 ， 別人都覺得 他很清高， 那是因為許多很俗的人認(rèn)為他很清高，因為 他有清高的資本，他看不 起 那 些很俗的做法。 不要老去攀比那些做的不好的公司，你看有的 公司現(xiàn)在都賣不出去了， 10 多年的公司，保費規(guī)模很大最后造成嚴(yán)重虧損，資不抵債，帶著幾萬員工一起賣，沒人要。今天的管理已經(jīng)不 同于 過去的管理 ， 所以說不要經(jīng)常原諒自己，自己不懂的問題就要抓緊去學(xué)習(xí)，要限期弄明白。你們之中一定有很多人在不斷的積累這些問題，去年在筆記本上記的問題，今年還沒有弄明白呢，今天記的問題，回去以后弄明白，明年可能還沒弄明白。我原來舉過例子，如果要 靠 花錢去買 業(yè)務(wù) ， 公司 還派你去干什么？ 我們設(shè)立 一個窗口不就完了嗎？這不是我們 的能力， 也 不是我們 需要的能力，我們是要真正的去發(fā)展。四是經(jīng)常原諒 自己。但是根本問題在于我們做事要非常的扎實，一定要有恒心。要胸有成竹，做之前要很有準(zhǔn)備，做的時候出手要快，而且要一抓到底，不要留有后患。省公司 做 不好，總公司是有責(zé)任的；三級機(jī)構(gòu)做不好，省公司也有責(zé)任；四級機(jī)構(gòu)做不好，主要是三級機(jī)構(gòu)的責(zé)任。你把這些掌握好了， 你將來當(dāng)上管理者是 輕車熟路 的事，看得很深，抓得很實。我們要學(xué)習(xí)，我跟大家講，比如說壽險的發(fā)展，我做壽險 也很早 ，現(xiàn)在我們成立壽險公司，我就要學(xué)習(xí)壽險，個險應(yīng)該怎么發(fā)展，銀保業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么發(fā)展，重點是什么，管理模式是什么，要去研究和學(xué)習(xí)，更要去思考。一定要馬上熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?，要走到代理公司去，走到業(yè)務(wù)員身邊去。那時候的管理，和現(xiàn)在根本不一樣，不需要我們 “ 一把手 ” 干這么多細(xì)事，那時候做好人的工作，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)顯得特別重要，大家只要覺得你這個 “ 一把手 ” 對得住他們，就相信你，一呼而應(yīng)。我們要不斷的學(xué)習(xí)和思考市場的變化，管理的新需求，發(fā)展的新需求，管理是無止境的，對管理的要求是無限的。在座的 各位做得好壞，直接影響著陽光的生存。正是我們這種思想在作怪，我們才不再去研究這些問題、學(xué)習(xí)這些問題，認(rèn)真執(zhí)行這些問題。大家可以翻開我們從公司成立到今天為止，總公司的一些具體的要求去認(rèn)真看 看 ， 總公司在許多問題上是沒有變過的。思想問題主要表現(xiàn)在四個方面：一是思想陳舊， 而 自以為是。他比你們來講，在保險上都有很大的差距，但是正是他不太懂，才成了他最大的優(yōu)勢。我相信大家在背這句話的時候不一定十分理解這句話的深刻含義。執(zhí)行力不夠，你這個公司 的氛圍，特別是管理者的作風(fēng)一定會有問題 ； 執(zhí)行力不夠一定會帶來管理結(jié)果的失控，成本會大幅度提高，經(jīng)營結(jié)果肯定會出現(xiàn)大的問題，你就不可能得到總公司對你的費用支持、其他政策的支持?，F(xiàn)在執(zhí)行力不強(qiáng)已經(jīng)成為陽光發(fā)展的一個重要的瓶頸。所有這一切管理模式都是圍繞陽光 的價值追求和價值主線形成的。你是班子 成員 ，你分管的是什么工作，你分管的歷史 貢獻(xiàn) 是什么，在這個歷史中每個階段對你的評價是什么，要進(jìn)入歷史檔案。 這 對機(jī)構(gòu)人員的整體評價 、 長期激 勵 、 機(jī)構(gòu)的調(diào)薪，都 是 很重要的參考。我也跟相關(guān)的負(fù)責(zé)人講了，機(jī)構(gòu)的管理模式要從歷史上看待這個機(jī)構(gòu)的發(fā)展，從歷史上看待這個機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)。盡管現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)，因為我們還沒 有做好，我們把這些做好了肯定可以實現(xiàn)。 七是形成了陽光獨特的戰(zhàn)略管理模式?，F(xiàn)在有的機(jī)構(gòu)老是反映投入不夠，發(fā)展不起來?，F(xiàn)在好多地方越來越多的明白這個道理對管理本身產(chǎn)生的作 用是巨大的。 所以總公司提出委派，垂直領(lǐng)導(dǎo)，大家要理解為什么要這樣做。這為形成陽光的財務(wù)管理模式奠定了根本的體制和思想基礎(chǔ)?，F(xiàn)在做得不好的，沒有關(guān)系。上級公司為下級公司服務(wù)，后援為前線服務(wù)，全員為銷售服務(wù)，形成這樣一種全員服務(wù)意思。 要分別針對 車險的客戶，非車險的客戶等等，設(shè)計一些適合他們的服務(wù)。不管你到四級機(jī)構(gòu)去，還是總公司到你 那 兒去， 要求把查勘車打開 ，讓我看看今天送的水在哪里，或者今天的報紙是什么報紙，在哪里。但是總公司對服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)有些問題我覺得需要進(jìn)一步的明確，要讓大家非常清楚。服務(wù)給 客戶 最好的感受是不變， 開始怎么 做，就要 始終 堅持下去 ，要變也是越變越好。服務(wù)一定要形成全國一盤棋，但是我這樣講絕不能逃脫總公司在這方面的責(zé)任，有些問題 總公司 老不出臺， 機(jī)構(gòu) 憋的慌，人家逼著出臺，這是另外一個問題。對外提出了四個方面， 即“ 標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、滿意服務(wù)、全員 服務(wù)、全程服務(wù) ” 。在理賠隊伍的建設(shè)上采取了一些大膽的創(chuàng)新舉動，全部用新人，這就很好的支撐了我們的管理模式。 我們也考核這些東西 ， 但是我們更要考核 理賠人員 真正對降賠的貢獻(xiàn)，成本的控制，也就是我們現(xiàn)在正在推行的案均賠款 。對于保費充足率的問題，我們研究和執(zhí)行得還很不夠，是下一步要重點去解決的問題。很多干得好的公司，做得好的人員，為什么現(xiàn)在成為同業(yè)挖角的重點，就是這些員工有了相當(dāng)?shù)膬r值 。這些問題等會兒我還講。當(dāng)然，現(xiàn)在銷售的管理還有很多問題需要去深化，包括《 基本法 》 也是一種產(chǎn)險 公司 比較先進(jìn)的做法，但是很多問題需要去再深化和完善，特別是要落實到位。但是要知道這是將來我們要形成核心競爭力，穩(wěn)定骨干隊伍，倡導(dǎo)銷售隊伍價值理念的一個最根本的管理思想和管理創(chuàng)新?，F(xiàn)在看來分類的管理 模式，是銷售的必由之路。在建司之初，我們就提出了銷售的分類管理。所以說分項文化的建設(shè)使我們有了一個非常重要的“治司法寶”。拿來沒有研究就用，本身就是盲目，等著制度約束發(fā)展的時候再去改變，本身就是滯后，盲目的請一個中介來改變制度流程，只能是流于形式。這一點大家 一定要特別清楚。我們認(rèn)真的研究、認(rèn)真的做，而且不斷的完善分項文化開了企業(yè)文化之先 河 。不是一個名堂，不是在做秀，而是 實實在在的去指導(dǎo)我們這樣一個企業(yè)怎么去發(fā)展好，怎么去管理好。再看我們的核心價值觀，從提出來到現(xiàn)在，大家可以對應(yīng)一下，切題不切題？和我們的管理思想結(jié)合得緊密不緊密？對我們管理的指導(dǎo)強(qiáng)烈不強(qiáng)烈？ 應(yīng)該說是 非常的明確， 也是 非常緊密的結(jié)合了我們管理思想。我們的使命“共同成長”，大家會越來越感到這四個字的內(nèi)涵有多么深刻。陽光的文化模式是管理模式最大的創(chuàng)新，也是指導(dǎo)管理的根本和靈魂。但是我想，大家辛勤努力是所有人都在做的，根本的還是源于陽光的文化和管理 模式的創(chuàng)新。而且再有一年的時間，整個產(chǎn)壽險機(jī)構(gòu)基本上可以覆蓋主要的行政地區(qū)，應(yīng)該說也很不錯。因為現(xiàn)在安邦很不穩(wěn)定，我估計有兩個月我們可以超過它，但是后 邊的國壽追得很猛。 一、如何看待和評價陽光 很多陽光以外的人見了我以后， 都會 很積極的去評價陽光，他們都覺得陽光公 司通過這么短的時間發(fā)展到現(xiàn)在的情況，在管理和發(fā)展上都有很多突破，成為業(yè)內(nèi)的一個新星。 昨天晚上我在想今天講什么。在陽光產(chǎn)險第三期高級管理人員 培訓(xùn)班上的講話 張維功 （ 2020 年 10 月 6 日 根據(jù)錄音整理） 各位同仁： 大家好！ 國慶節(jié)日期間把大家請來，犧牲了大家過節(jié)的寶貴時間，但是這個學(xué)習(xí)班很有必要，從今天會場的氣氛可以感覺到，大家在學(xué)習(xí)中學(xué)出了很好的狀態(tài) ，很成功 。我們也可以 互動一下，我講的過程中各位可以隨時打斷我，提出你的見解，我都會非常歡迎的。一個是我們現(xiàn)在怎么去看陽光，如何去評價；第二是我們對現(xiàn)在的形勢要怎么去分析和認(rèn)識；第三是在座的各位應(yīng)該承擔(dān)一種什么樣的角色和職責(zé)；最后一個問題是我們在財產(chǎn)險的管理上到底應(yīng)該怎么做。 從客觀發(fā)展上來看，我們用三年左右的時間，保費規(guī)模沖到行業(yè)第九位，年底有可能到第八位。從戰(zhàn)略發(fā)展來看，我們兩年的時間就組建了集團(tuán)，兩年半的時間成立了壽險，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個真正的集團(tuán)化公司，產(chǎn)險已經(jīng)擁有了 33 家省級分公司，壽險已經(jīng)成立了 15 家省級分公司。那么為什么我們要這樣去評價陽光呢？這種評價的理由、支撐點和原因是什么呢？我覺得應(yīng)該這樣去看，一個方面是說我們現(xiàn)在總體上在行業(yè)不錯表現(xiàn)源于什么，我覺得是源于陽光的文化和管理模式創(chuàng)新，當(dāng)然也有大家的辛勤努力。 一是陽光的文化模式。陽光文化愿景中提出 的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，非常符合我們的發(fā)展實際，更符合我們的發(fā)展規(guī)律，“品質(zhì)和實力”是我們始終要堅持的一個追求目標(biāo)。共同成長的使命還為我們的價值主線提供了非常好的方向指引，大家會越來越深刻的體會和認(rèn) 識到這一點。企業(yè)精神 “ 戰(zhàn)勝自我 ” ，今天再去看我們的核心文化，我覺得我們的認(rèn)識可以再提高一個層次，看到陽光文化的實際內(nèi)涵是什么。我還沒有發(fā)現(xiàn)哪個企業(yè)在認(rèn)真的研究、發(fā)展分項文化。分項文化的建設(shè)使我們明白了一 個非常重要的道理，制度的源頭源于哪里？是源于文化。嚴(yán)格意義上這三部曲都是有問題的。比如說我們提出的核保文化“引領(lǐng)、支持、控制、轉(zhuǎn)移”，真正理解這八個字，所有的核保制度就會理得很清 ，就會在制訂 制度的過程之中把握得很準(zhǔn)確，就會在完善、改變和調(diào)整 過程之中抓得很準(zhǔn)。 二是初步形成了陽光的銷售管理模式。當(dāng)時我還舉了一個例子，就是打魚的故事。我們在銷售上提出了，應(yīng)該說是創(chuàng)造性的提出了 銷售人員累計貢獻(xiàn)這一課題 ，但是這一點做得還不好，到現(xiàn)在還沒有正式出臺。這也是解決營銷和銷售人員短期行為，解決只顧發(fā)展不顧質(zhì)量非常重 要的手段。我們在文化上明確的提出了利潤的追逐點，一個重要的因素是要提高保費的充足率。沒有這項管理創(chuàng)新實踐，陽光到不了今天，我們的管理結(jié)構(gòu)要差很多，員工在享受成長的過程中，價值的成長不會有這么高。共同成長的意義也在于我們通過管理的創(chuàng)新，形 成陽光的一些管理創(chuàng)新模式來提高每個人的素質(zhì)和價值。其他公司對理賠人員的考核往往是從技術(shù)和素質(zhì)考核，像結(jié)案率、結(jié)案周期、 估損偏差 等等 。另外，我們提出了很明確的一些關(guān)于理賠管理的分項文化。我們在文化中明確提出了對服務(wù)的追求，服務(wù)的目標(biāo)是什么，對內(nèi)對外都提出了明確的要求?，F(xiàn)在我需要強(qiáng)調(diào)的是，我們有的機(jī)構(gòu)在總公司服務(wù)要求的基礎(chǔ)上提出了一些自己的服務(wù)創(chuàng)新，我對這些問題的態(tài)度原則上是反對的。一個企業(yè)要成為好 的企業(yè)，有品牌的企業(yè)，服務(wù)是一個重要的標(biāo)志。我們的服務(wù)還是要求標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù) ， 這種標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)是要靠總公司制訂的標(biāo)準(zhǔn)來實行的。這么一個亮點工程為什么不去做？而且總公司的部門對這個問題的抽查、檢查我覺得有遺漏，比如說你問他做了沒做，我 建議你 別 去聽匯報，而是直接到實地看看 。要滿意，就是我們要圍繞不同客戶