【正文】 保費多少收入以下的，入司 多長時間的， 都要有一個標準， 要公正，不可以亂搞 ； 第三是科學(xué)做、依法做。這個絕不能僅僅是為了成本，會對公司的作風帶來很大的轉(zhuǎn)變 ； 第二 是 公正做、標準做 。大家明白我的意思， 你不要應(yīng)付上級 公司，要真心 去做，這個事情做了對我們有好處，這是工作效率問題。 再一個就是精簡隊伍的問題。 要 出臺應(yīng)收保費的利息 補償規(guī)定，應(yīng)收利息就是客戶應(yīng)該承擔的，如果客戶不承擔， 業(yè)務(wù)員 就得來 承擔。 另外對于 應(yīng)收的問題，最重要的是一個習(xí)慣 ， 不能慣 壞 毛病。然后就是專 屬管理跟上。大家 回去 后 把你市場上擁有的中介、代理 機構(gòu) 等等都摸清，總公司要有一個表格，要制定一個標準， 發(fā)給大家 盡快地落實 ；第三 句話就是合作理清。我就 總結(jié)就四句話： 第 一句話就是把已有的 進行清理。這里邊特別對渠道的管理，今天上午王永文專門講到這個問題，就是一定要堅決改變過來。對理賠這支隊伍要實行交流，輪崗，真正實行垂直化的管理，而且理賠人員一定要有他的獨立性。 這四 件 事怎么才能抓好？有一個重要的保障就是理賠隊伍要實行垂直管理。包括總公司現(xiàn)在搞的，這個事大方向沒有問題，是好的，但是好事把握不住，也會變成壞事。統(tǒng)一報價的問題，也是技術(shù)問題 ， 我們要推行的定點修理廠問題 等等 。第四 ， 是提高技術(shù)力量和能力。搞不好就反了，技術(shù)學(xué)得很慢，毛病卻很容易學(xué)。最近我又收到 一封來 信， 內(nèi)容 反映非常具體， 我們這個理賠員給公司造成了非常壞的影響，對這種人必須進行 嚴厲處罰。 截至到 今天 ， 已經(jīng)開除 6個 人 了，但是 還沒有 送進公安 局的 ，這個不好，明年 的考核 一是制 定 開除的絕對數(shù)量，一是送進公安 局 的比例也要定。對于這些壞的人員，素質(zhì)差的人員要堅決打擊。一個業(yè)務(wù)員一年的 保費 收入， 100 萬算是大的業(yè)務(wù)員，2%3%的業(yè)務(wù)利潤就很高了，一個理賠員可以把三個大牌業(yè)務(wù)員的貢獻都給毀了，這就是 理賠員起的壞作用，能壞到這種程度。 我們?yōu)槭裁闯闪⒗碣r監(jiān)察局 ？ 就是堅決打擊我們隊伍當中的違法違規(guī)、以權(quán)謀 私、道德敗壞的理賠員。所以獎勵有積極性的是 90%的員工，我們 獎 的是有一定素質(zhì)的員工 。獎勵辦法解決的只是一般人的問題， 對于 那些 素質(zhì)非常差的人 是無法 解決 的 。我們現(xiàn)在車均賠款，就是目前我們認為最好的辦法，你們?nèi)绻岢龈玫霓k法也可以， 總公司 可以重獎你們，當然得是有效的。 第一，他要愿意降賠， 他 想降賠，降賠對 他 有好處。為什么沒解決好？我覺得是認識和分析得不深刻?？偣矩斣俨恳龊脺蕚洌衲昴甑卓梢栽谀硞€省級推出試驗點，明 年要推出。要通過這種辦法的改變提高我們的核心競爭能力，同時提高我們的 贏利 能力。 100 萬之內(nèi)給這個業(yè)務(wù)員提的傭金比如說 是8%，那么 100— 110 萬 部分 ，我覺得就應(yīng)該提 15%， 110 萬以上部分，我覺得可以再高，甚至可以提到 25％、 30％，這樣 就可以大大的調(diào)動業(yè)務(wù)員、銷售人員把最低凈費拉高， 這樣也可以吸引同業(yè)好的非車險業(yè)務(wù)員到陽光來，同時銷售要與財務(wù)很好地配合，但是我覺得這一步是一定要走的。比如說一個企業(yè) 本來 最低核保線是 100 萬，就按 100 萬去做， 不注意 再去提高，我們現(xiàn)在研究的就是要調(diào)動他的積極性。就是要通過這種方式把這一塊潛力挖掘出來。同時也要研究一個最低凈費以上，我們規(guī)定的、包括當?shù)厥袌霰O(jiān)管機構(gòu)規(guī)定的以上的保費 。財產(chǎn)險也是一樣，那我們怎么研究把這部分空間通過管理和利益的結(jié)合，把它引導(dǎo)出來？后邊增加的部分是利潤，他會帶來賠付率大幅度的降低。我們要爭取保費充足率的提高 。但是現(xiàn)在沒有哪個公司重視這個事。中國保險業(yè)有很多很奇怪的現(xiàn)象，其實保費的充足率從理論上說是決定了未來這個公司經(jīng)營結(jié)果非常重要的東西。保費充足率 在 陽光文化上有的，我不知道大家注意學(xué) 習(xí) 沒有。我們會特別重視意外險的發(fā)展，我們會重視一些新的產(chǎn)品，效益好的產(chǎn)品。就是必然要這樣去做，選好的業(yè)務(wù)，好的質(zhì)量的業(yè)務(wù)。這三個影響因素 是決定賠付率高低的最重要的三個方面。第三個 影響因素才是理賠的問題。什么車是最好的，什么是深藍的，什么是淺藍的業(yè)務(wù)品質(zhì)對賠付率的影響是重要的。好的業(yè)務(wù)，好的品質(zhì)是我們傳統(tǒng)理解意義上的。業(yè)務(wù)質(zhì)量和保費充足率是兩個事，就是你進了一個好的業(yè)務(wù)，未必是保費的充足率是夠的，是高的，保費充足率不夠也會出問題。 同樣的道理， 業(yè)務(wù)進來質(zhì)量 都是很差的，你怎么通過理賠管理來降低賠付？我覺得是很難的。這就像我們的學(xué)校一樣， 。業(yè)務(wù)質(zhì)量是影響賠付率非常重要的因素。這是兩個概念。理賠的成本也是我們在管理之中最重中之重的一個內(nèi)容。這個變動費用是我們管理的學(xué)問，怎么把這個變動費 用來管好，是我們很大的管理的學(xué)問。 第二個是保障基金，這也是按照 1%來繳納。 第二個是變動成本。成立了兩年的公司固定成本率超過了 5%，就是不正常的。現(xiàn)在我們 平均 大概是 %左右，有的更高，這是不正常的。人力成本 是最大的一塊 固定成本。你一個 “ 一把手 ” 的支出一年有幾十萬， 你一年才 收幾百萬保費，養(yǎng)你一個人都養(yǎng)不活?，F(xiàn)在三級機構(gòu)包括二級機構(gòu)，很多老總已經(jīng)很后悔了。那就是搞企業(yè)，為什么要浪費呢？辦公有個地方就可以了，為什么要那么大的職場呢？而且關(guān)鍵職場不在大小，永遠是相對的，你沒幾個人，有人也沒有產(chǎn)能，就坐在那干什么呢？我覺得這個思想要轉(zhuǎn)變。這個問題，尤其是今天在座的 ，存在這種講 排場思想， 講 面子思想 是 沒必要，搞企業(yè)就是搞企業(yè)。一個房子大了，帶來 所有的后續(xù)成本都會增大，而且顯得公司的作風不好，機關(guān)作風十分濃厚，沒有企業(yè)感。房子一定要按照總公司的標準，一定要按照人均產(chǎn)能來做 。車在任何企業(yè)的管理，尤其是我們金融企業(yè)，過去包括 80、 90 年代都是大問題，而且惹禍，對車的管理非常重要的。我們的管理其實是很不夠的 ，我們在 理賠查勘費里面列支了多少不是查勘的費用，你們比我清楚。當然實際上在三級機構(gòu)，車的成本到底在固定成本還是變動成本，還不是很清楚，但是我們作為內(nèi)部管理來講，要把車的管理視為我們固定成本管理里面很重要的一個內(nèi)容，車是很重要的一個支出，不管是我們行政用車，還是理賠用車，這要作為一個專題來討論。還有什么呢？抓的重點在哪里？我覺得 第 一是車。其實就是三塊，非常簡單。我們的成本其實很簡單，就 三塊。我們要講一個企業(yè)好的發(fā)展，它可以從各個方面治理，業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理等等，但是它是環(huán)環(huán)相扣，從發(fā)展也可以研究到管理，從管理也可以研究到發(fā)展，只要我們抓出一條線頭，他就可以把主線全部牽引 出來。但是你如果再去認真和深刻的思考，也不困難，你如果再能深入淺出的把它講出來，道理在哪里？怎么做也很好理解。所以它是給管理帶來了非常大的難度，他比管理一個工業(yè)企業(yè)的管理難度可能還要大。他們的定價都是很清楚的。車險由于市場的不規(guī)范，本來應(yīng)該有的定價其實也沒有了。它例外在哪里？就是它沒有統(tǒng)一的定價。 我們說了這么多，保險怎么做好呢，我覺得保險企業(yè)是一個極其特殊的行業(yè)，特別是財產(chǎn)險行業(yè)是非常特殊的一個行業(yè)。財務(wù)呢？財務(wù)怎么去把資本的屬性體現(xiàn)出來？財務(wù)也不能僅僅是一種控制，但是控制是一種重要的手段。價值主線要非常清楚。 （五）確立價值主線 干什么事，都要確立價值主線，公司的價值在哪里？每條線的價值在哪里？我們業(yè)務(wù)員產(chǎn)生的價值主線在哪里？如果你僅僅確立的是收保費的數(shù)量，那就是價值主線出了問題，那么我們理賠員的價值在哪里？理賠員三個維度。員工沒有糊涂的員工，你值不值得他投入 ，他心中有數(shù)，這些都要靠我們“ 一把手 ” 去很好的把握。我們對員工也是這樣，我們對員工的成長幫助一定要體現(xiàn)在管理和制度上，當然有很多也要體現(xiàn)在感情。有的公司管理很嚴格，晨會說幾點開就幾點開，保證出勤率，嚴格考核，最后沉淀下來的營銷員，他的紀律性、素質(zhì)是高的，所以他的市場能力就強，而且他會形成整體的氛圍。 壽險的營銷員，人壽的、平安的，各家公司的營銷員都有，但是風格不一樣，最后帶來的人均產(chǎn)能也不一樣。我們的制度是不可以隨便傷害一個人，也是不可以隨便放過一個人 ， 不能因為你 而改 變了 公司的規(guī)章 制度。在你身邊的人，和你關(guān)系比較好的人，但是你對這些人更應(yīng)該嚴格要求，而且這些人確實要做出事。但是我覺得我們有些機構(gòu)的負責人做得不是太好 ， 對人也不太公正。員工特別是對年輕的員工來講，你對他培訓(xùn)比給他發(fā)兩個錢有好處，暫時他可能覺得發(fā)兩個錢比較好，實際上真正讓他提高要對他培訓(xùn)和教育，他要切實掌握本領(lǐng)，不是要給你 “ 輸血 ” ，是要給你“ 造血 ” ，對你日后的事業(yè)這種影響是深遠的。人翹著腳是走不了幾步的，這些人在幫我們做事，我們不靠 他們靠誰呢？我們不關(guān)心他們，關(guān)心誰？對他們不負責任，對誰負責任？負責任不等于放縱對他們的要求 ，要關(guān)心他們成長， 對員工負責任不是要糊弄員工，你要幫助他提高。我們一定要真心，要發(fā)自內(nèi)心的這樣去做。我們的領(lǐng)導(dǎo)者如果僅僅為了自己，為了提拔，為了活得瀟灑，考慮短期行為，不在員工身上注入更大的精力和心血，員工 也 一定會感覺到 的。重要的一點，你一定要重視員工的成長，不能誤人子弟，你對一個員工嚴格要求，你不會傷害他。 （四）重視員工成長 我覺得管理者對員工一定要高度負責，一定要發(fā)自內(nèi)心，真真切切，不要搞虛假的，要經(jīng)得起歷史的推敲。 人力資源 部門 將來考慮如果這個公司人心渙散，我覺得這個公司 “ 一把手 ” 一定要換掉，除非這個人剛?cè)チ艘粋€月，如果他長期在那邊，有問題這是毫無疑問的。你如果很誠信的對待他們，他們不會這樣，沒有一個人愿意與領(lǐng)導(dǎo)為敵，這是天性。如果 “ 一把手 ” 很公正、有能力，而且是為了事業(yè)很誠心的對待大家，不大容易出現(xiàn)這個問題。就像前面講的，現(xiàn)在的一些經(jīng)營結(jié)果不是 最可怕的，最可怕的是人的狀況，有的公司人心渙散，班子之間人心向背，責任在哪里？責任一定在 “ 一把手 ” 身上。大家要注意去研究，要注意去提高 ， 而且員工對 “ 一把手 ”的 要求和對副職的要求是不一樣的，因為你是一個企業(yè)最 核心 的關(guān)鍵人物。解決他怎么愿意跟你干的問題，怎么營造一種很好的氛圍。這是管理科學(xué)要和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)很完美的去結(jié)合。除非這個企業(yè)有極端情況，你 的 助手特別能干，你可以甩手，我 靠領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)去感染他，感染大家，營造一種氛圍，靠他來 管理 ， 但這種可能性不是很大。當然管理科學(xué)就顯得更重要，你再有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，你要做一個真正合格的管理者，當今的管理已經(jīng)不是過去粗放的管理，你必須要懂管理，才能真正成為一個合格的管理者 、一個 優(yōu)秀的管理者。 沒有哪個人是絕對好的，但你總要形成自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)風度，你這個領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的，是有感染力的，是有處理問題和解決問題的能力和藝術(shù)。它有多種形式，但是只要是效果好的，就是值得倡導(dǎo)的。 我們在處理一個問題的時候，在看待 一個問題的時候，要考慮它的結(jié)果、后果 ； 我們倡導(dǎo)一個問題的時候，要看這個問題大家的認知度，要把它發(fā)展到一種什么樣的極致程度，這都是需要思考的問題。僅僅嚴格管理，冷冰冰的管理，有時候是不行的 ， 它需要一種領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。 （三）要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 嚴格意義上管理科學(xué)包括領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但是我們往往把它分開。我們現(xiàn)在發(fā)展不起來，我們現(xiàn)在的賠付率、成本率偏高，管理造成了很多的問 題，使總公司無法再支持你發(fā)展。總公司推一項制度，推不下去總公司是有責任的，省公司也是有責任的，三級機構(gòu)也有責任的。最后就做不下去，做不到底，就會出現(xiàn)這樣的情況。這個問題可能對執(zhí)行來講，占比超過一半的影響，你沒搞清楚所以就沒辦法執(zhí)行。我們搞目標市場，很多 “ 一把手 ” 還不知道目標市場是怎么回事，或者知道怎么回事，再細下去的很多東西都不清楚，你怎么管理費用？你知道你的目標市場準確嗎？目標市場分塊、分線條、分車型、它的成本是什么概念？你自然抓不實。公司出臺的一些大的制度， “ 一把手 ” 都要親自帶著大家研究。我今天過來給大家交流一下，我昨天晚上是把幾個副總 講課 的 PPT都認真地看了一遍，我怕跟他們講的不一致，我怕有些問題我不了解。因為你就不清 楚是個什么事，怎么執(zhí)行？怎么要求？你既沒搞懂這事的意義，也沒搞懂這事本身應(yīng)該怎么做，執(zhí)行就無從談起。昨天我就在想到底落實不下去是什么原因？就兩個 原因：第一 是主要管理者就 沒弄明白 。 （二）落實管理措施 落實各項管理措施強調(diào)的是執(zhí)行。抓管理，比如說抓辦 公室管理費用，你也得有思路，你沒有思路也抓不好， 比如 你 的 車一年多燒了一噸油，可能 會 帶來很多人有意見， 也會慣壞了 很多人 的 毛病，你如果有思路可能管的很好，他就節(jié)約了。中國要發(fā)展成一個什么樣的國家，對國家的漫長階段怎么去描述？在工業(yè)上怎么去描述？在農(nóng)業(yè)上，在科學(xué)技術(shù)上，在軍事上，在外交上， 乃至我們對金融的認識，對股票市場的認識 等等這一系列 問題， 其實都是小平同志思路的體現(xiàn)。沒有這條清晰的思路 ， 中國不可能走到今天。我是覺得這方面需要 很好地加強，真正能對市場認識很 透的，真正能把問題講得很深刻的，而且找的突破口還是很 準 的，我覺得 這些都是大家應(yīng)該重視和加強的， 這也 是駕馭和把握全局的一種重要能力 表現(xiàn)。在座的各位 是干事的，更是領(lǐng)導(dǎo)別人干事的。沒有思路不可能有出路，我是覺得一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，高層決策者，思路可能就決定了成功的一半。大思路，公司是怎么做，明年發(fā)展上要做什么，管理上要達到什么，要靠哪些點、哪些線去支撐，怎么去實現(xiàn)。我們要把車的各個環(huán)節(jié)進行很好的分析， 從生產(chǎn)廠家一直到賣家，然后經(jīng)過年審，所有車可能經(jīng)過的環(huán)節(jié)要去分析，在哪