【正文】 職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 無需進一步行動 觀察后再考核 建立明確目標(biāo) 轉(zhuǎn)入觀察期 調(diào)換部門 降級 /職 待崗培訓(xùn) 立即離開 淘汰情況審查 ?強制分布法，根據(jù)比例找出排名最低的 12％左右的員工和管理人員 ?將明顯不需要淘汰的員工排除 ?根據(jù)績效、態(tài)度和能力 進行分析 ?部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰 ?有高能力或原因不清，再給一次機會 ?能力和潛力不適合現(xiàn)有部門 ?能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位 ?能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位 ?能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對 x銅有負(fù)面影響 人力資源部嚴(yán)格控制在10％左右 按總數(shù) 10％控制不合格人數(shù) 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓(xùn) 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 培訓(xùn)主要分為待崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，人力資源部要擔(dān)負(fù)起在崗培訓(xùn)的組織職責(zé) 在崗培訓(xùn) 政治思想培訓(xùn) 在崗培訓(xùn) 態(tài)度培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 專項培訓(xùn) 崗位技能培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 行為規(guī)范培訓(xùn) 公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 職業(yè)道德培訓(xùn) 管理知識培訓(xùn) 管理理念培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 產(chǎn)品知識培訓(xùn) 行業(yè)發(fā)展培訓(xùn) 銷售技能培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn) 操作技能培訓(xùn) 上級對下級培訓(xùn) 同級之間培訓(xùn) 專家培訓(xùn) 團隊發(fā)展培訓(xùn) 待崗培訓(xùn) 崗位技能差距性培訓(xùn)； 學(xué)歷培訓(xùn)（學(xué)歷證書只在 x銅內(nèi)部得到承認(rèn)） 人力資源部： 根據(jù)考核結(jié)果提供待崗人員名單，培訓(xùn)結(jié)果的考核，頒發(fā)上崗證 培訓(xùn)中心： 待崗培訓(xùn)計劃的制定和組織實施 人力資源部： 在崗培訓(xùn)的需求調(diào)查，培訓(xùn)計劃制定、組織實施和效果調(diào)查 類別： 組織： 內(nèi)容： 由人事部統(tǒng)一組織管理培訓(xùn)，改變?nèi)耸虏繉Χ墕挝蛔约航M織的培訓(xùn)一無所知的現(xiàn)狀 鼓勵 x銅內(nèi)部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔(dān)任培訓(xùn)講師，同時借助外部培訓(xùn)力量 ?在內(nèi)部，建立內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。培訓(xùn)費用超過 XX元以上者與公司簽訂培訓(xùn)合同，培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)在公司工作兩年以上，否則向公司支付相當(dāng)于培訓(xùn)費用的違約金 成績呈報 參加進修人員，須在教育培訓(xùn)課程結(jié)束返回后填寫個人進修報告書交直接領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部。 談判工資制： 對于稀缺的高級專業(yè)和管理人才，可以不按照現(xiàn)有的工資體系而是通過談判來確定工資，總經(jīng)理最終面試和審批工資水平。外派受訓(xùn)人員返回后，應(yīng)在一定時期內(nèi)將受訓(xùn)所學(xué)的知識整理成冊，作為講習(xí)材料，自任講師，由人力資源部組織向有關(guān)人員授課，授課記錄由人力資源部負(fù)責(zé)登記于個人教學(xué)記錄表中 培訓(xùn)評價 培訓(xùn)層次 培訓(xùn)內(nèi)容 反應(yīng)層 學(xué)習(xí)層 行為層 受訓(xùn)人員喜歡該項目嗎？ 對培訓(xùn)人員和設(shè)施有什么意見？ 課程有用嗎？ 他們有些什么建議？ 受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高 培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員的行為有無不同？ 他們在工作中是否使用了在培訓(xùn)中學(xué)到的知識 結(jié)果層 組織是否因為培訓(xùn)經(jīng)營的更好了 評價方式 問卷 筆試 由上級、同事、客戶和下屬進行評價 差錯率 銷售額 質(zhì)量等 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－招聘 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘和甄選 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 招聘：內(nèi)部招聘和外部招聘 招聘條件： 招聘嚴(yán)格根據(jù)人力資源規(guī)劃和崗位要求進行。從企業(yè)成長起來的培訓(xùn)師，有著從外面聘請的培訓(xùn)師無可比擬的優(yōu)勢 ?在外部，與相關(guān)大學(xué)、培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò) ?注重上級對下級的培訓(xùn)：一個好的企業(yè)管理者同時也應(yīng)該是一個好的培訓(xùn)師 ,他懂得并知道如何將好的技能教給員工 ? 經(jīng)常鼓勵職工積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn) ? 預(yù)先制定培訓(xùn)后希望達到的標(biāo)準(zhǔn) ? 積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí) ? 培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動的而不是被動的 ? 參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感 ? 采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法 ? 培訓(xùn)方式要多樣化 ? 對不同層次、不同類別的培訓(xùn)對象要采用不同的培訓(xùn)方法 員工培訓(xùn)必須遵循幾項基本原則 制定培訓(xùn)計劃和標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計培 訓(xùn)課程 選定培 訓(xùn)方法 準(zhǔn)備培 訓(xùn)條件 制定培 訓(xùn)人員 實施培訓(xùn)計劃 分析評估效果 評價培訓(xùn)的有效性 評價培訓(xùn)的效益性 培訓(xùn)工作程序 培訓(xùn)需求分析 在崗培訓(xùn)的組織 組織實施 ?人力資源部 負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的組織，每年年初根據(jù) x銅培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)工作計劃及其相應(yīng)的經(jīng)費預(yù)算，報總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后組織實施。在升降職時以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制 現(xiàn)有狀況 提升體系不健全 提升的計劃性及整體統(tǒng)籌性不強。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓(xùn)和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。 競爭上崗： 通過競爭， 50％的待崗培訓(xùn)人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學(xué)歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經(jīng)理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在 12萬左右浮動； 總經(jīng)理 60%年薪浮動，副總經(jīng)理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學(xué)歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數(shù) 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數(shù)（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在 50%以上 過渡期通過內(nèi)在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內(nèi)在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責(zé)任和自主權(quán)利 榮譽和獎品 晉升和學(xué)習(xí)機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權(quán) 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員 針對不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性 周期性業(yè)績考核結(jié)果，適用全體人員 長期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員 針對研發(fā)和工程技術(shù)人員 主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理 /相關(guān)上級共進晚餐，樹立學(xué)習(xí)標(biāo)兵，培訓(xùn)機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等 一定費用內(nèi)盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 x銅富余人員問題的漸進式解決方案：嚴(yán)進、寬出，加強內(nèi)部競爭，建立內(nèi)部勞動力市場 嚴(yán)進 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應(yīng)市場經(jīng)濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓(xùn)。 20 16 12 8 協(xié) 調(diào) 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ，有效地實現(xiàn)目標(biāo) 。 20 16 12 8 理 解 判 斷 力 ?能否準(zhǔn)確理解上級的意圖和指示 ， 并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動 ， 制定出相應(yīng)的工作計劃 。 考核工作的組織保證 領(lǐng)導(dǎo)小組 策劃部、人事部、財務(wù)部 進出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定及分解 ?追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行效果，并及時修正不當(dāng)之處 ?收集各種考核指標(biāo)資料來源 ?計算部門考核結(jié)果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案 ?根據(jù)考核結(jié)果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資 ?分解本單位考核指標(biāo)到個人，與下級確定目標(biāo)，并保持持續(xù)溝通 ?考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標(biāo) ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 x銅部門關(guān)鍵業(yè)績（ KPI）指標(biāo)制定 ? 生命指標(biāo)： 決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標(biāo)密切相關(guān)，考核的目標(biāo)是確保基本任務(wù)的完成 ? 健康指標(biāo)： 向上浮動，在達到或超出目標(biāo)時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步 ? 異常指標(biāo)： 向下浮動，未達標(biāo)時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進行運作 生命指標(biāo)得分 健康指標(biāo)得分 異常指標(biāo)得分 綜合指標(biāo)得分 ＋ － ＝ 采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) — 成本中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 采購成本差異率 生命指標(biāo) 月度 60％ 財務(wù)部 采購及時率 生命指標(biāo) 月度 20％ 生產(chǎn)部 采購合格率 生命指標(biāo) 月度 20％ 技術(shù)質(zhì)量部 供應(yīng)商管理 健康指標(biāo) 季度 10％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 資金綜合利用率 異常指標(biāo) 月度 25% 財務(wù)部 管理費用 異常指標(biāo) 季度 15％ 財務(wù)部 注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進行調(diào)整 銷售部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) — 收入中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 銷售額 生命指標(biāo) 月度 50％ 財務(wù)部 回款率 生命指標(biāo) 月度 50％ 財務(wù)部 新市場開發(fā) 健康指標(biāo) 季度 20％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 市場調(diào)研與預(yù)測 健康指標(biāo) 季度 20％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 重點產(chǎn)品銷售 健康指標(biāo) 月度 20％ 策劃部 銷售費用 異常指標(biāo) 月度 25% 財務(wù)部 產(chǎn)成品庫存 異常指標(biāo) 月度 15％ 財務(wù)部 收入中心考核 的要點在于： 在既定銷貨成本及相關(guān)費用之下，使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益 沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－成本中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標(biāo) 月度 40％ 財務(wù)部 訂單履約率 生命指標(biāo) 月度 30％ 財務(wù)部 質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率） 生命指標(biāo) 月度 30％ 策劃部 重點產(chǎn)品生產(chǎn) 健康指標(biāo) 月度 20％ 策劃部 金屬虧損 異常指標(biāo) 月度 20% 財務(wù)部 成本中心考核的特征在于： 只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)決策，以達成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權(quán)決定產(chǎn)品售價及生產(chǎn)量之多寡 有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－利潤中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 利潤 生命指標(biāo) 月度 100％ 財務(wù)部 技術(shù)進步項目 健康指標(biāo) 月度 技術(shù)質(zhì)量務(wù)部 貨款回收率 異常指標(biāo) 月度 20% 財務(wù)部 利潤中心考核的特征在于： 如果利潤中心無法使資金應(yīng)用達到預(yù)期效率，如果有過多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財務(wù)營運時，必須有利息負(fù)擔(dān) 技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點，－費用中心 考核指標(biāo) 計算方法 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務(wù)完成情況 生命指標(biāo) 季度 40％ 技術(shù)質(zhì)量部 新產(chǎn)品銷售收入 生命指標(biāo) 季度 60％ 財務(wù)部 技術(shù)文檔整理的有效性 健康指標(biāo) 季度 20% 領(lǐng)導(dǎo)小組 重要任務(wù)完成情況 健康