《中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析培訓教程》(ppt26)-管理模式-全文預覽
【正文】 組織和流程的基礎上展開 ? 研發(fā)創(chuàng)新只有 “ 提前介入，提前投入 ” ，才會占據(jù)先入為主的優(yōu)勢 20 異地擴張中的其他問題 —— 規(guī)劃設計 ? 處于地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端的規(guī)劃設計，具有較強的價值貢獻度，企業(yè)對此環(huán)節(jié)都十分重視。項目經(jīng)理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低；項目經(jīng)理權力大，則可能失控，公司利益受損。 ? 隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調整，地區(qū)公司的發(fā)展成熟，以及多年人才隊伍的培養(yǎng)，調整后的新的管理架構更符合企業(yè)現(xiàn)階段對管理效率的要求 10 異地擴張中的組織結構調整和授權 ? 無論是總部集權，還是區(qū)域放權，都必須有 “ 度 ” 的把握，必須是對管理效率與運營風險的兼顧 順馳：飛速擴張 “ 神話 ” 的破滅 ? 在 “ 先做大、后做強、再盈利 ” 發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致 。 1 中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析 2 分析思路 房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性 基本項目管理組織結構 變形的矩陣式組織結構 運營效率與風險的平衡 第一層級 :投資決策 \財務管理 \人事管理 第二層級 :研發(fā) \設計 \工程管理 \銷售 \物業(yè)管理 不同層級決策的授權與分權 不同企業(yè)的處理手法 異地管理模式總結 3 新形勢下的管理挑戰(zhàn) 投資決策風險 成本控制風險 財務風險 人才瓶頸問題 品牌競爭力問題 企業(yè)文化 …… 同業(yè)競爭激烈 政策環(huán)境嚴厲 機遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉變 項目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉變 房地產(chǎn)規(guī)模化效益的發(fā)展特點 異地拓展是或主動 或被動的必然選擇 項目開發(fā)模式轉變 運營效率與風險的平衡 企業(yè)管理模式轉型 4 新形勢下的管理挑戰(zhàn) ? 跨區(qū)域多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的 “ 經(jīng)驗管理 ”邁向 “ 流程管理 ” ，以應對全國化戰(zhàn)略后的管理 “ 稀釋 ” 問題？ ? 隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權利劃分的問題，什么權利應該由總部控制？什么權利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運作效率？ ? 如何通過對企業(yè)組織結構的不斷調整，建立起以集權與分權為中心的縱向管理層次，適應企業(yè)的發(fā)展變化？ 5 管理模式的選擇 ? 企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權結構 ? 房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質性的特點 ? 單一項目開發(fā)，直線職能制管理 ? 地域和文化的差異，使得不同的項目要有不同的管理團隊，異地開發(fā)尤其明顯 ? 跨區(qū)域多項目運作中，既要實現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控， 加強對項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)和關鍵因素的控制與管理； 又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率， 兼顧其獨立自主經(jīng)營權 6 管理模式的選擇 ? 將職能制與項目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地擴張的房地產(chǎn)集團管理 ? 總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務環(huán)節(jié)一刀切，管理權和業(yè)務權的分離因具體業(yè)務環(huán)節(jié)的不同而有所不同 集團（母公司） 項目拓展部 規(guī)劃設計部 銷售部 人力資源 工程部
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