【正文】 藝術(shù)就是把內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)綜合起來。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是 一個重大突破。個人可以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人的動機包括目標、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動機。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職 能和工作過程，并把研究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他還是一個出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過美國新澤西巴赫協(xié)會主席。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院， 19O6－ 1909 年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟學(xué)課程，因缺少實驗學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過 7個榮譽博士學(xué)位，他于 1909年進入美國電話電報公司工作，1927 年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。 梅奧（ Gee E． Mayo）等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織 ,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于 提高員工的滿意度。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi) 部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。 企業(yè)文化 —— 尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑 發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性?！爸挥袧M意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。 人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源 人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。 梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。因此，不能 單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的提高。 梅奧（ Gee Elton Myao， 1880－ 1949）原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院土，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》 在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究 —— 霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人 的行為研究的序幕?；谶@種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗至上主義”，認為“實踐和經(jīng)驗是取得管理資格的唯一途徑”。提出管理活動 所需的五大職 能和 14條管理原則。將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實處才是企業(yè)走向成功的基石。企業(yè)的所有管理人員均應(yīng)該接受必要的管理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性發(fā)展的重要基準。 盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗至上主義”，認為“實踐和經(jīng)驗是取得管理資格的唯一途徑”。法約爾十分重視計劃職能，尤其強調(diào)制定長期計劃，這是他對管理思想作出的一個杰出貢獻。這些原則是用來指導(dǎo)理論和實際工作的，是指導(dǎo)行動的靈活信條，而不是一成不變的法則。只有站在這個高度，才能真正領(lǐng)會到法約爾一般管理理論中所蘊含的精神實質(zhì)，才能在現(xiàn)代管理中“巧用其芒”。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準化的職能，在企業(yè)經(jīng)營乃至社會生活的各方面發(fā)揮著重要作用。管理之所以能夠走進大學(xué)講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻。 提出五大管理職能 法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進行了相應(yīng)的分析和討論。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。他認為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗檢驗并得到論證的一套有關(guān)原則、標準、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關(guān)和社會團體。 亨利他的研究對于我們今天的甄選技術(shù)、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計和激勵仍有重要的影響。 閔斯特伯格的研究方向和路線，以及所采 取的方法對后來的人們有很大啟示，在管理學(xué)上也有諸多應(yīng)用。 心理學(xué)家對研究人的因素?zé)o疑處于最有貢獻的地位。閔斯特伯格指出，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應(yīng)和通過改善心理條件來提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高。 在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時期，工業(yè)心理學(xué)的目的就是追求個人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件。他和他的繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線。 閔斯特伯格進行了大量的工業(yè)中實 際問題的研究。 1912年，閔斯特伯格出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟生活》一書，該書在 1913年被譯為《心理學(xué)與工業(yè)效率》。對于這一類問題，當(dāng)時都是由一些外行人來處理的，他們對此缺少科學(xué)的理解。為了獲得更高的生產(chǎn)效率，人們開始注意到如何有效地利用人的生理和心理資源的問題。 1914 年，第一次世界大戰(zhàn)在歐洲爆發(fā)，閔斯特伯格因效忠自己的祖國而作為支持戰(zhàn)爭的非正義方的德國，因此他受到了別人的排斥， 導(dǎo)致精神抑郁，于 1916年去世。詹姆斯（ W． James）的邀請來到哈佛大學(xué)。他出生于德國，師從現(xiàn)代科學(xué)心理學(xué)的創(chuàng)始人、德國著名心理學(xué)家威廉這里不能狹義的理解 官僚組織（此處的官僚是中性的）。逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的保證。當(dāng)前我國提出建設(shè)法治國家的目標，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國家行政組織體系中的基礎(chǔ)及決定地位。長期以來，我國政府和企業(yè)機構(gòu)臃腫、效率低下，對照一下韋伯關(guān)于理想的官僚組織的 6項特征，也許它們可以作為政府機構(gòu)改革和企業(yè)內(nèi)部重整的準則。 行政組織化是人類社會不可避免的進程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會組織的主要形式。這些規(guī)則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任 監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。 作為韋伯組織理論的基礎(chǔ)，官僚制在 19世紀已盛行于歐洲。 成員的工資及升遷。 成員的選用與保障。 組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。 (2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。 而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力： 傳統(tǒng)權(quán)力（ Traditional Authority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來； 超凡權(quán)力（ Charisma Authority）：來源于別人的崇拜與追隨； 法定權(quán)力（ Legal Authority）：理性 —— 法律規(guī)定的權(quán)力。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟史》、《社會和經(jīng)濟組織的理論》等，其中官僚組織模式（ Bureaucratic Model）的理論（即行政組織理論），對后世產(chǎn)生了最為深遠的影響。吉爾布雷恩的思想對后來行為科學(xué)的發(fā)展有一定的影響。他致力于通過有效的訓(xùn)練、采用合理的工作方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到充分的發(fā)揮，并保持健全的心理狀態(tài)。吉爾布雷思夫婦除了從事動作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度 —— 這是現(xiàn)行工作成績評價制度的先驅(qū)。 吉爾布雷思夫婦通過對手 動作的分解研究發(fā)現(xiàn)，一般所用的動作分類，如“移動手”，對于細致分析來說是過于粗略了。為了在影片中更清楚地描述出一組動作的順序，他們在工人的手上綁上一個小電燈泡，并顯示出時間。 吉爾布雷思夫婦在動作研究中主要采用觀察、記錄并分析的方法。 弗蘭克于 19O4年同莉蓮 他還想出了一種堆放磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。由此，他對砌磚動作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。吉爾布雷恩對動作的研究始于早年對建筑工人砌磚的研究。 吉爾布雷思夫婦的動作研究 (1907) 動作研究是研究和確定完成一個特定任務(wù)的最佳動作的個數(shù)及其組合。 階段 4：設(shè)計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務(wù)目標，在公司未來要進行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策基本政策和開發(fā)的 目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領(lǐng)，作為日常運作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為 ，以達到最高的效率。還有，如果一個管理人員與其部屬關(guān)系會有 ，就是家長作風(fēng)；當(dāng)一個管理人員以 生產(chǎn)，而在這樣做的時候激起了怨恨和反抗時，又到了 ，這就是大弧度鐘擺；還有平衡方法。全圖總共 8l 個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以 X理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以 Y理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。Blake）和簡布萊克（ Robert R這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。第 1格表示關(guān)心程度最小，第 9 格表示關(guān)心程度最大。比如， ，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心人； ，比 較關(guān)心人，不大關(guān)心生產(chǎn)； 方格表示以生產(chǎn)為中心的準理想型管理，重點抓生產(chǎn)，也比較關(guān)心人； 人為中心的準理想型管理，重點在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。他們 通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責(zé)任、評論、工作活動等 9 個方面的比較，認為 定向方式最有利于企業(yè)的績效。 階段 3：群體間關(guān)系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構(gòu)架來分析群體間的協(xié)調(diào)問題恰當(dāng)?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必須解決的癥結(jié)問題，為使各單元之間的合作關(guān)系不斷改善作下一次實施計劃。布萊克和莫頓認為，通過這樣的努力，就可以使企業(yè)逐步改進現(xiàn)有管理模式中的缺點，逐步進步到 。 弗蘭克在工作中，弗蘭克發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不相同，速度也有快有慢。例如，在砌外層磚時，他把砌每塊磚的動作從 18個減少到 個；在砌內(nèi)層磚時，把動作從 18個減少到 2個，使每個工人一小時的砌磚數(shù)從 120塊增加到 350塊。弗蘭克通過對工人的動作進行科學(xué)地研究和分析，制定出更有效而省時間的砌磚方法，并 不知不覺地開始以研究進行任何工作的最好方法作為終身事業(yè)。從此，吉爾布雷恩夫婦共同開始了改進工作方法的探索。用這種瞬時計進行現(xiàn)場攝影，就可以根據(jù)影片分析每一個動作并確定完成每一個動作所需要的時間。因此，他們又在電路中增加了一個間斷開關(guān)，使得燈泡可以時亮?xí)r暗，這樣，可以利用這種裝置從影片拍攝燈泡痕跡的長度和方向來確定動作的加速、減速和方向。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用。 雖然吉爾布雷恩被人們稱為動作研究之父，但他的研究領(lǐng)域遠遠超出了動作研究的范圍。人們可以根據(jù)他的工作成果制定出更好的動作模式，提高生產(chǎn)率，并以此建立健全激勵報酬制度。韋伯（ Max Weber， 1864－ 1920）生于德國，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸劇? 韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達到自己的目標。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。原因在于：（ 1）管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進行。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行 為，以期有效地追求與達到組織的目標。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，這是他在管理思想上的最大貢獻。沒有它們，將無從判斷組織性行為?，F(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。然而，現(xiàn)今社會行政組織的過份低效，并不是“官僚制”本身的錯誤，而是由于官僚行政組織內(nèi)部機制障礙所致。中國幾千年的歷史，在各類組織中基本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠遠比法定權(quán)力更有影響。在企