【正文】 藝術(shù)就是把內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)綜合起來(lái)。這樣就把正式組織的要求同個(gè)人的需要結(jié)合起來(lái)，這在管理思想上是 一個(gè)重大突破。個(gè)人可以對(duì)是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個(gè)人的動(dòng)機(jī)包括目標(biāo)、愿望和推動(dòng)力，組織則通過(guò)其影響和控制的職能來(lái)有意識(shí)地協(xié)調(diào)和改變個(gè)人的行為和動(dòng)機(jī)。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。他將社會(huì)學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職 能和工作過(guò)程，并把研究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他還是一個(gè)出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過(guò)美國(guó)新澤西巴赫協(xié)會(huì)主席。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院， 19O6－ 1909 年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來(lái)卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到過(guò) 7個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位，他于 1909年進(jìn)入美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司工作，1927 年起擔(dān)任新澤西貝爾電話(huà)公司總經(jīng)理，一直到退休。國(guó)有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。 梅奧（ Gee E． Mayo）等人開(kāi)啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織 ,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于 提高員工的滿(mǎn)意度。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi) 部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。 企業(yè)文化 —— 尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑 發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對(duì)此有所重視。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達(dá)出自己的思想和感情，不主動(dòng)發(fā)表自己的觀點(diǎn)，善于聆聽(tīng)別人的意見(jiàn)，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對(duì)管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅(jiān)。例如，在管理過(guò)程中為了滿(mǎn)足員工的社會(huì)需求，可以加強(qiáng)員工參與管理的程度，通過(guò)民主管理，民主監(jiān)督的機(jī)制，增加他們對(duì)企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個(gè)人成就感，將他們的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性?！爸挥袧M(mǎn)意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源。而創(chuàng)新是人才的專(zhuān)利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。 人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源 人、財(cái)、物是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿(mǎn)意度 在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿(mǎn)意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。 梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。因此，不能 單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。參加試驗(yàn)的工人意識(shí)到自己“被注意”，是一個(gè)重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識(shí)助長(zhǎng)了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。 梅奧（ Gee Elton Myao， 1880－ 1949）原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》 在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的，長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究 —— 霍桑試驗(yàn)，真正揭開(kāi)了作為組織中的人 的行為研究的序幕?；谶@種認(rèn)識(shí)，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過(guò)分簡(jiǎn)單的工作，成了“活機(jī)器”。盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義”，認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑”。提出管理活動(dòng) 所需的五大職 能和 14條管理原則。將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實(shí)處才是企業(yè)走向成功的基石。企業(yè)的所有管理人員均應(yīng)該接受必要的管理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性發(fā)展的重要基準(zhǔn)。 盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義”，認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑”。法約爾十分重視計(jì)劃職能，尤其強(qiáng)調(diào)制定長(zhǎng)期計(jì)劃，這是他對(duì)管理思想作出的一個(gè)杰出貢獻(xiàn)。這些原則是用來(lái)指導(dǎo)理論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動(dòng)的靈活信條，而不是一成不變的法則。只有站在這個(gè)高度，才能真正領(lǐng)會(huì)到法約爾一般管理理論中所蘊(yùn)含的精神實(shí)質(zhì)，才能在現(xiàn)代管理中“巧用其芒”。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)乃至社會(huì)生活的各方面發(fā)揮著重要作用。管理之所以能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，全賴(lài)于法約爾的卓越貢獻(xiàn)。 提出五大管理職能 法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。通過(guò)對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將管理活動(dòng)從經(jīng)營(yíng)職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來(lái)，成為經(jīng)營(yíng)的第六項(xiàng)職能。他認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過(guò)普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)體。 亨利他的研究對(duì)于我們今天的甄選技術(shù)、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)和激勵(lì)仍有重要的影響。 閔斯特伯格的研究方向和路線(xiàn)，以及所采 取的方法對(duì)后來(lái)的人們有很大啟示，在管理學(xué)上也有諸多應(yīng)用。 心理學(xué)家對(duì)研究人的因素?zé)o疑處于最有貢獻(xiàn)的地位。閔斯特伯格指出，“我們絕不要忘記，通過(guò)將來(lái)的心理上的適應(yīng)和通過(guò)改善心理?xiàng)l件來(lái)提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動(dòng)時(shí)間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高。 在閔斯特伯格開(kāi)創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時(shí)期，工業(yè)心理學(xué)的目的就是追求個(gè)人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件。他和他的繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線(xiàn)。 閔斯特伯格進(jìn)行了大量的工業(yè)中實(shí) 際問(wèn)題的研究。 1912年，閔斯特伯格出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》一書(shū)，該書(shū)在 1913年被譯為《心理學(xué)與工業(yè)效率》。對(duì)于這一類(lèi)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)都是由一些外行人來(lái)處理的，他們對(duì)此缺少科學(xué)的理解。為了獲得更高的生產(chǎn)效率，人們開(kāi)始注意到如何有效地利用人的生理和心理資源的問(wèn)題。 1914 年，第一次世界大戰(zhàn)在歐洲爆發(fā)，閔斯特伯格因效忠自己的祖國(guó)而作為支持戰(zhàn)爭(zhēng)的非正義方的德國(guó)，因此他受到了別人的排斥， 導(dǎo)致精神抑郁，于 1916年去世。詹姆斯（ W． James）的邀請(qǐng)來(lái)到哈佛大學(xué)。他出生于德國(guó)，師從現(xiàn)代科學(xué)心理學(xué)的創(chuàng)始人、德國(guó)著名心理學(xué)家威廉這里不能狹義的理解 官僚組織（此處的官僚是中性的）。逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的保證。當(dāng)前我國(guó)提出建設(shè)法治國(guó)家的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國(guó)家行政組織體系中的基礎(chǔ)及決定地位。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，對(duì)照一下韋伯關(guān)于理想的官僚組織的 6項(xiàng)特征，也許它們可以作為政府機(jī)構(gòu)改革和企業(yè)內(nèi)部重整的準(zhǔn)則。 行政組織化是人類(lèi)社會(huì)不可避免的進(jìn)程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來(lái)得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類(lèi)社會(huì)組織的主要形式。這些規(guī)則對(duì)行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任 監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。 作為韋伯組織理論的基礎(chǔ)，官僚制在 19世紀(jì)已盛行于歐洲。 成員的工資及升遷。 成員的選用與保障。 組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。 (2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。 而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對(duì)于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過(guò)于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。人類(lèi)社會(huì)存在三種為社會(huì)所接受的權(quán)力： 傳統(tǒng)權(quán)力（ Traditional Authority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)； 超凡權(quán)力（ Charisma Authority）：來(lái)源于別人的崇拜與追隨； 法定權(quán)力（ Legal Authority）：理性 —— 法律規(guī)定的權(quán)力。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟(jì)史》、《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論》等，其中官僚組織模式（ Bureaucratic Model）的理論（即行政組織理論），對(duì)后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響。吉爾布雷恩的思想對(duì)后來(lái)行為科學(xué)的發(fā)展有一定的影響。他致力于通過(guò)有效的訓(xùn)練、采用合理的工作方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到充分的發(fā)揮，并保持健全的心理狀態(tài)。吉爾布雷思夫婦除了從事動(dòng)作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度 —— 這是現(xiàn)行工作成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的先驅(qū)。 吉爾布雷思夫婦通過(guò)對(duì)手 動(dòng)作的分解研究發(fā)現(xiàn)，一般所用的動(dòng)作分類(lèi)，如“移動(dòng)手”，對(duì)于細(xì)致分析來(lái)說(shuō)是過(guò)于粗略了。為了在影片中更清楚地描述出一組動(dòng)作的順序，他們?cè)诠と说氖稚辖壣弦粋€(gè)小電燈泡，并顯示出時(shí)間。 吉爾布雷思夫婦在動(dòng)作研究中主要采用觀察、記錄并分析的方法。 弗蘭克于 19O4年同莉蓮 他還想出了一種堆放磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。由此，他對(duì)砌磚動(dòng)作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。吉爾布雷恩對(duì)動(dòng)作的研究始于早年對(duì)建筑工人砌磚的研究。 吉爾布雷思夫婦的動(dòng)作研究 (1907) 動(dòng)作研究是研究和確定完成一個(gè)特定任務(wù)的最佳動(dòng)作的個(gè)數(shù)及其組合。 階段 4：設(shè)計(jì)理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，在公司未來(lái)要進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、要打入的市場(chǎng)范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個(gè)能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策基本政策和開(kāi)發(fā)的 目標(biāo)等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領(lǐng)，作為日常運(yùn)作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為 ，以達(dá)到最高的效率。還有，如果一個(gè)管理人員與其部屬關(guān)系會(huì)有 ，就是家長(zhǎng)作風(fēng)；當(dāng)一個(gè)管理人員以 生產(chǎn)，而在這樣做的時(shí)候激起了怨恨和反抗時(shí)，又到了 ，這就是大弧度鐘擺；還有平衡方法。全圖總共 8l 個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以 X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以 Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。Blake）和簡(jiǎn)布萊克（ Robert R這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。第 1格表示關(guān)心程度最小，第 9 格表示關(guān)心程度最大。比如， ，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心人； ，比 較關(guān)心人，不大關(guān)心生產(chǎn)； 方格表示以生產(chǎn)為中心的準(zhǔn)理想型管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)，也比較關(guān)心人； 人為中心的準(zhǔn)理想型管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。他們 通過(guò)有情報(bào)根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開(kāi)放的溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決辦法、個(gè)人責(zé)任、評(píng)論、工作活動(dòng)等 9 個(gè)方面的比較，認(rèn)為 定向方式最有利于企業(yè)的績(jī)效。 階段 3：群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構(gòu)架來(lái)分析群體間的協(xié)調(diào)問(wèn)題恰當(dāng)?shù)乩煤萌后w間的對(duì)抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問(wèn)題，利用這種有控制的對(duì)抗和識(shí)別為建立一體化所必須解決的癥結(jié)問(wèn)題，為使各單元之間的合作關(guān)系不斷改善作下一次實(shí)施計(jì)劃。布萊克和莫頓認(rèn)為，通過(guò)這樣的努力，就可以使企業(yè)逐步改進(jìn)現(xiàn)有管理模式中的缺點(diǎn)，逐步進(jìn)步到 。 弗蘭克在工作中，弗蘭克發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動(dòng)作各不相同，速度也有快有慢。例如，在砌外層磚時(shí)，他把砌每塊磚的動(dòng)作從 18個(gè)減少到 個(gè)；在砌內(nèi)層磚時(shí)，把動(dòng)作從 18個(gè)減少到 2個(gè)，使每個(gè)工人一小時(shí)的砌磚數(shù)從 120塊增加到 350塊。弗蘭克通過(guò)對(duì)工人的動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)地研究和分析，制定出更有效而省時(shí)間的砌磚方法，并 不知不覺(jué)地開(kāi)始以研究進(jìn)行任何工作的最好方法作為終身事業(yè)。從此，吉爾布雷恩夫婦共同開(kāi)始了改進(jìn)工作方法的探索。用這種瞬時(shí)計(jì)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)攝影，就可以根據(jù)影片分析每一個(gè)動(dòng)作并確定完成每一個(gè)動(dòng)作所需要的時(shí)間。因此，他們又在電路中增加了一個(gè)間斷開(kāi)關(guān)，使得燈泡可以時(shí)亮?xí)r暗，這樣，可以利用這種裝置從影片拍攝燈泡痕跡的長(zhǎng)度和方向來(lái)確定動(dòng)作的加速、減速和方向。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用。 雖然吉爾布雷恩被人們稱(chēng)為動(dòng)作研究之父，但他的研究領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了動(dòng)作研究的范圍。人們可以根據(jù)他的工作成果制定出更好的動(dòng)作模式，提高生產(chǎn)率，并以此建立健全激勵(lì)報(bào)酬制度。韋伯（ Max Weber， 1864－ 1920）生于德國(guó)，曾擔(dān)任過(guò)教授、政府顧問(wèn)、編輯，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸劇? 韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。原因在于：（ 1）管理的連續(xù)性使管理活動(dòng)必須有秩序的進(jìn)行。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行 為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。成員間的關(guān)系只有對(duì)事的關(guān)系而無(wú)對(duì)人的關(guān)系。對(duì)成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)來(lái)提高工作效率。韋伯對(duì)理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想上的最大貢獻(xiàn)。沒(méi)有它們，將無(wú)從判斷組織性行為。現(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。然而，現(xiàn)今社會(huì)行政組織的過(guò)份低效，并不是“官僚制”本身的錯(cuò)誤，而是由于官僚行政組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。中國(guó)幾千年的歷史，在各類(lèi)組織中基本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。在企