【正文】 要和自我實現(xiàn)需要提供一些機會。 或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發(fā)的玻璃窗事件所引進的建議制度會一直堅持到現(xiàn)在并得到了不斷的改善。迄今，該公司員工已提出建議 180 萬個，其中被公司采納的有 60 萬個以上。 因此，所謂參與管理，是指在不同程序上讓員工和下屬參與組織的決策過程及各級管理工作，即讓他們與企業(yè)的確高層管理人員處于平等的地位，來共同研究和討論組織中 的重大問題。這樣，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，因此可極大地促進組織工作效率的提高。 讓員工參與管理，即通過增加組織成員對決策過程的參與，從而來影響組織的績效和員工的工作滿意度。 信息 它在決策過程中具有舉足輕重的作用。組織應(yīng)提供相應(yīng)的培訓(xùn)和鍛煉來提高員工在這方面的能力。 只有既給予員工相應(yīng)的權(quán)力，同時又保證他們可以獲取足夠的信息和技能，并對他們進行相應(yīng)的培訓(xùn)和提高，才可以獲得良好的效果，而如不將績效結(jié)果的改善與報酬聯(lián)系在一起，員工同樣會失去參與管理的動機與熱情?，F(xiàn)代公司經(jīng)營管理體制正日益向民主化方向發(fā)展，而這種管理的民主化又突出表現(xiàn)為員工參與管理。 員工參與管理的另一種比較流行的形式是集體談判。?一日廠長?的確意見，都詳細記載在《工作日記》上。 這項管理制度實行以來，成效顯著。 參與管理的幾種黨見方法 質(zhì)量圈 質(zhì)量圈在如今的管理方法中頗為流行，它實質(zhì)上是一種常見的參與管理形式。他們承擔著解決質(zhì)量問題的責任，并對反饋工作意見進行評價，但管理層一般保留建議方案，并擁有實施與否的最終決定權(quán)。 （ 2）股份制 除了質(zhì)量圈外，讓員工擁有所在公司一定數(shù)額的股份也是一種常見的管理形式。當這些條件都具備后，員工便會全身心地投入到工作中，而且會對自己的工作更加滿意。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息想關(guān)。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。這是戴爾的心得。而且參與管理要求員工具有解決實際管理問題的能力，這對于員工來說具有一定的難度。參與管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。 控制型參與管理適合在實行參與 管理模式的企業(yè)中使用。在這種管理中，更多的管理權(quán)限和任務(wù)被賦予工人，職工也有較高的參與熱情，這些職工的文化教育水平通常都比較高。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不可以連續(xù)犯同類的錯誤，同時，管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。 團隊型參與管理 有些工作決策是個人能力所不及的，必須通過一個組織來解決。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，因而他 們也就失去了管理的工作職能。公司給每個職能團隊指定工作目標后，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工、相互協(xié)作、共同來完成工作。 這里的參與是指在群體條件下，通過個人的腦力和感情的投入，使得他們能夠為組織目標的實現(xiàn)出劃策，并分擔責任。隨著受教育水平的不斷提高，員工會逐步提高解決工作中實際問題的能力，他們不但渴望參 與到與工作相關(guān)的決策中，而且預(yù)期他們的意見或建議能夠受到上級的重視。 看看下面的例子，設(shè)想一下，如果你是公司負責人，你的方案又是什么？ B公司下屬一家制造廠出現(xiàn)虧 損，最高管理層提出以下兩種解決方案：第一種方案是將部分元件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)包出去，這就意味著將有 180 名員工被解雇；第二種方案是激發(fā)該廠員工的積極性，讓大家提出切實可行的節(jié)約成本的建議。最后這些建議被管理層所接受，事實證明是完全可行的，從而避免許多員工被解雇，同時，工廠效益也和穩(wěn)步上升。 101個金點子，你能夠做到幾個 下面我們將要看到的，是關(guān)于企業(yè)管理者與員工和諧相處的 101 個金點子。 確定員工的需要是什么，同時在會見 他們時給予他們幫助。 管理者的數(shù)目減至最低。 1和員工談話時，一定要保持目光接觸。 1將離職和缺席視為怠惰的警告訊號。 不要自認為你是?無所不在的?－應(yīng)該加以確定。 2在公司內(nèi)傳遞訊息以快速為佳。 2花時間去和別人聊天，而不只是和員工道聲早安。 3既使一些目標并未達成，也要獎勵成效卓越的工作表現(xiàn)。 3再三檢查你的想法是否被了解透徹。 考慮所有老資格員工提出的意見。 4利用設(shè)定高而實際的目標，鼓勵員工去達成既定的目標。 4初次見到新成員時，要讓他們覺得自己很受歡迎。 5不要讓獎勵變成空中樓閣－－這只會打擊工作動機。 5如果員工的士氣不振，就應(yīng)考慮改變你的工作系統(tǒng)。 60、壞消息總是傳播得很快，所以應(yīng)盡快加以公布。 6評定時顯露輕松和友善－－不要使它變得太正式。 6提供小型、定期的訓(xùn)練，而非長時間的課程。 7謹慎地對待計分以及類似的系統(tǒng)－－而不是莊嚴地對待。 7正確處理好金錢，否則其它事情極易受到影響。 80、當訓(xùn)練結(jié)束后，讓員工有機會使用新掌握的技能。 8給一位在過去一年里一直沒有任務(wù)的員工分派任務(wù)。 8盡早 提拔有能力、年輕一點的員工。 9在實行重大改變時，同時也作些小改變。 9盡可能讓競爭者在非金錢獎勵的競爭上得到樂趣。 100、如果改變你自己的行事方法能夠改進員工的工作動機，那就設(shè)法去改變自己。 從我的參與管理法，我想到了與此相關(guān)的在企業(yè)中流行很廣的另一種管理模式－－彈性工作制。以下是幾組數(shù)據(jù)，從中我們可以看出這一制度在歐美的穩(wěn)定發(fā)展。 到 90 年代，大約 40%的大公司采用了彈性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。 幾種有效的?彈性工作制 ? 目前彈性工作制有多種形式，其中最主要的包括以下幾種： 核心時間與彈性時間結(jié)合制 一天的工作時間通常由核心的 5— 6小時工作時間和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成。 無論采用哪種形式，彈性工作制比起傳統(tǒng)的固定工作時間制度，都具有很顯著的優(yōu)點。? 人們可以自由選擇工作和作息時間，同 時感到個人權(quán)益得到了尊重，這在很大程度上提高了工作滿意度和士氣。毫無疑問，他們希望能用更多的超時勞動換取更多的收人，因而，藍領(lǐng)多數(shù)不愿接受彈性工作制。 花旗銀行副總裁的新生活 通常，人們是否愿意拿靈活性與收入進行交換呢？這要具體情況具體分析。 約翰 ． 沃福娜早晨起床后帶著 4歲的孩子去咖啡廳吃早餐，隨后去超市購買下周的食品，然后回家吃午飯，下午在家中處理一些有關(guān)工作的事宜。? 。是? 彈性工作制?給了她如此之多的時間與靈活性。?白領(lǐng)階層?由于有相對穩(wěn)定而且較高的收入，所以他們更鐘情與?彈性工作制?。就業(yè)機會少，可以讓三個人分享原來兩個人做的工作：勞動力短缺 ，可以讓一個人打幾份工?，F(xiàn)在，人人都在談?wù)撿`活性、效益和平衡，因為這正成為一種時尚。 企業(yè)、組織的態(tài)度 企業(yè)主們究竟對?彈性工作制?持什么態(tài)度呢？美國經(jīng)濟政策研究所的一項調(diào)查顯示：在大多數(shù)情況下，企業(yè)雇主是希望雇員選擇的，因為這樣雇主可以無須支付因雇員超過每周 40小時之外的勞動工資； 彈性工作制可以減少缺勤率、遲到綠和員工的流失； ?彈性工 作制?使雇員們擁有了更多可以自由支配的時間和寬松的工作環(huán)境，這樣員工就可以把他們的工作活動調(diào)整到最具生產(chǎn)率是時間內(nèi)進行，從而提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率； 對于那些人員較少、資金不豐厚的企業(yè)，臨時聘請一名鐘點會計或鐘點秘書，花費比專職人員少，不失為一個既省錢又效率高的好辦法。 成果中心制 公司對職工的工作只考核其成果，并不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期限內(nèi)按量完成任務(wù)就可以獲得報酬。富士重工業(yè)、三菱電機等大型企業(yè)也都是以此為目標，進行了類似的改革。 1997年，美國對自 1938年開始實行 的每周 40 小時勞動法案進行修訂，取而代之的是新的?彈性工作制?法案。 度假室里的決定，比在會議室里的更好 所謂彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或在固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間，以此來代替統(tǒng)一固定的上下班時間的制度。 四、企業(yè)管理創(chuàng)新－－彈性工作制 今天，人們比以往任何時候都更加注重生活質(zhì)量與工作效率。 9在可能有的時候，給予與表現(xiàn)有關(guān)的獎勵，而不 僅僅是加薪。 9確信你給的獎勵是錦上添花，而非理所應(yīng)得的薪資。 90、利用特遣部隊發(fā)掘最優(yōu)秀的員工。 8不要忽視人盡其才－－否則后果和壓榨員工一樣嚴重。 8確保員工不因外在限制受折磨。 7如果你是薪水最高的人，確信要讓公司感覺值得。 7不要讓工作的特定條件被視為?約束?。 70、給予員工發(fā)揮和增加他們專業(yè)技術(shù)的機會。 6評定總是以討論取得的進和獲得的成功為起點。 6在因員工工作動機低落而采取行動之前，先評估整個情形。 5和員工討論與工作有關(guān)的事情，以防他們太緊張。 5一察覺有愛找麻煩的人，立即和他們當面交談。 50、盡可以表現(xiàn)自然一點，但是必須迎合與他人接近的態(tài)度。 4在設(shè)立目標時，讓你的員工有機會表達意見。 4盡可能給員工創(chuàng)造提意見的機會。 3拒絕員工的要求時，找一個好的理由和解釋。 3當你注意到員工的錯誤時，必須嚴格且公平，而不是一味地責怪。 小心辦公室的政治權(quán)謀，并且以身作則，絕不加入。 2盡量讓員工知道最新消息－搞不清楚狀況只會令員工士氣潰散。 2尊重你的員工，他們也會尊重你。 1把握每一個機會展示你的能力。 1學習分辨公事和私事之間的差異。 留意可能會使員工消極的系統(tǒng)。 嘗試利用自發(fā)的社交和體育活動來激勵員工。 評估你自己和員工的積極程度。它充分調(diào)動和發(fā)揮了員工的主觀能動性和積極性，讓雇員以雇主的身份來分析問題和解決問題，并最終化解了企業(yè)存在的風險，同時也使自身擺脫失業(yè)的危險。不久，一個員工團隊應(yīng)運而來，開始為節(jié)約成本收集各方建議。 職工參與管理的實質(zhì)就是實行企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)過程的群眾路線，允許職工對企業(yè)管理和決策提出批評和建議，給予職工適當?shù)?，與工作相稱的決策權(quán)，允許失敗并鼓勵探索，而不搞那些脫離群眾的、神秘的、專家化的決策和管理過程。同時，參與也是心理上的，而并不非專指身體上的參與。管理者既不是包攬一切的獨 裁者，也不是放棄管理職責的自由放任者。團隊協(xié)調(diào)人不是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，并沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只是在團隊與外界發(fā)生?沖突?時發(fā)揮調(diào)解人的作用。因隊型參與管理是參與式管理的較高形式，它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，而是根據(jù)公司發(fā)展需要臨時組建或撤銷職能團隊。公司對每位員工實行目標管理，此時，管理者的職能也從指導(dǎo)職能逐漸 轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。 授權(quán)型參與管理 在這種參與管理過程中，員工被賦予少量的決策權(quán)，以便能夠較靈活地處理職權(quán)以內(nèi)的一些事務(wù)?？刂菩蛥⑴c管理特別強調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下的管理模式基礎(chǔ)上，引入了自下而上的管理反免饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，這種渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人員負責。它的特點是等級和高層組織仍然發(fā)揮主導(dǎo)作用，但管理的一部分權(quán)限和任務(wù)被賦予工人，初步調(diào)動了職工的參與熱情。命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以個為本的 企業(yè)管理。 但是，參與管理并非適用于任何企業(yè)。 讓你的員工的擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到?公司屬于員工?的最高境地。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。戴爾很驚訝為什么大部份提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。并且，員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度。 枯燥的語言也許讓你難以理解，那么，讓我們看看下面這個例子： 美國東方航空公司曾經(jīng)實行過這樣的計劃：允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。 質(zhì)量圈通常是由一 組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。 通用電氣公司的日本子公司－左光興產(chǎn)公司還實行一種特殊的?無章管理?，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強員工之間的信任，包括上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)?一日廠長?簽批后再呈報廠長。 讓我們看一個關(guān)于通用公司的例子： 通用公司曾經(jīng)別出心裁地要求每位雇員寫一份?施策報告?，從 1983年起每周星 期三由基層員工輪流當一天?廠長?。 員工參與管理 的形式主要包括咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定。員工參與管理意味著員工們享有根據(jù)法律合同規(guī)定的，推選代表參加公司經(jīng)營管理的權(quán)利。 在參與管理的整個過程中，上述幾個方面的因素必須同時發(fā)生作用。這些信息主要包括一些運作過程或結(jié)果中的數(shù)據(jù)，如業(yè)務(wù)計劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。這種權(quán)力的形式是多種多樣的，主要有工作方法、客戶服務(wù)、任務(wù)分派、員工選拔等。它不但可以對個人產(chǎn)生 激勵，而且還為組織目標的現(xiàn)提供了根本的保證。同時，參與管理員工提供了一個獲得別人尊重和重視的機會，從而還會產(chǎn)生一種成就感。 1983和 1984兩年，該公司因采納合理建議而節(jié)約資金 1850萬美元，公司拿出 370萬美元獎勵建議者。在柯達公司的走廊里 ，每個員工隨手都能取到建議表，丟進任何一個信箱，都能送到專職的?建議秘書?手中，專職秘書負責及時將建議送到有關(guān)部門審議，作出評鑒，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設(shè)有專門委員會，負責審核、批準、發(fā)獎。 早在 1989 年，柯達的創(chuàng)始人喬治．伊斯曼收到一份普