【正文】 敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送?！昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J，在華東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預期的那么順利。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。其次是人力問題，一位與好又多關系密切的人士說：“‘好又多’由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優(yōu)勢，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計劃不是很匹配。2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點在全國展開了大規(guī)模的擴張。總部移回廣州后，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業(yè)（進入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照），其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域?！北娝苤?，供應商對于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品?！痹摴陶f。據(jù)這位供應商說，與供應商發(fā)生糾紛的事，其實在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過。據(jù)相關報道，“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，并且對消費者的投訴置之不理，在當?shù)匾疖幦淮蟛ā５蟛糠值难芯恐煌Ａ粼趯﹄娮由虅站W(wǎng)站硬件成本和軟件成本的節(jié)省、運輸與配送成本的節(jié)省以及培訓維護和顧客服務成本等顯性成本的節(jié)省上，對電子商務物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。事實上，收到訂單僅僅是電子商務工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執(zhí)行、產(chǎn)品交付以及產(chǎn)品退貨處理上。訂單的準確性前面提到的是減少訂單處理過程的費用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。沒有進行庫存管理自動化的公司是采用大量庫存的方法來滿足訂單需求。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，并且長期被認為是建立個性化的銷售關系的必要成本。通過訂單入口系統(tǒng)、銷售點終端、交付系統(tǒng)與電子商務網(wǎng)站的集成，建立購買者和銷售者之間聯(lián)系的時間和費用會極大地減少。新產(chǎn)品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。耐用消費品經(jīng)銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務網(wǎng)站直接訂貨。如果一個電子商務網(wǎng)站能跟蹤并留住很多顧客，那么公司就可以有效地節(jié)省在顧客保留方面的費用。在我國，科龍和小天鵝結(jié)成電子商務戰(zhàn)略聯(lián)盟也印證了這一理念。因此，培育和發(fā)展良好的競爭環(huán)境，提升參與企業(yè)綜合競爭力，構(gòu)建基于供應鏈、信息交流和技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟是降低電子商務成本的一個極其有效的手段。因此，合理的逆向物流政策已經(jīng)成為電子商務物流成敗的關鍵。準確地進行演示保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質(zhì)量和傳遞給顧客的關于合適、大小等信息是準確的。應該增加一個功能，以便當一份訂單在網(wǎng)上被創(chuàng)建時，一個“取消”按鈕也同時創(chuàng)建，并且在一個小時內(nèi)保持在線。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。為了使用電子退貨服務，在線零售商必須獲得一個退貨許可，并且在每一個當?shù)剜]局建立一個賬號。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料價格。案例二：最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由于各施工單位報價的標準一致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。招標時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監(jiān)督，確保招標工作陽光透明，調(diào)動各投標單位參標的積極性。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設計風格又過于單調(diào)，在后期景觀設計時很難滿足要求。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。案例五：某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設計采用的是PPR管，有的樓設計采用的是鋁塑管。經(jīng)與設計院多方溝通，設計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。成本競爭優(yōu)勢顯得至關重要！成本中的70%是采購成本，專業(yè)高效的采購成本管理將幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。下面我們來看采購成本三個案例分析，希望大家能從中獲益。由 于過去幾年的采購過程未經(jīng)嚴格的管理，因此現(xiàn)在看來，采購方面無疑是挖潛的首要方向了。為了尋求更佳的節(jié)省效果，該公司開始轉(zhuǎn)向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標簽。?公司采購的談判效率奇低無比。?公司幾乎從不將自己的采購成本與競爭對手的采購成本進行比較。即使當采購經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了節(jié)省成本的機會(可能需要改變機器規(guī)格或操作流程)，他們也很難讓整個企業(yè)切實地實施自己的想法。例如，按照營銷部門對包裝材料的規(guī)格要求，公司在制作包裝盒時，其使用的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴得多。最后，由于公司屬下的品牌及規(guī)格品種繁多，并且考慮到地 區(qū)性推廣的時間問題及不同地區(qū)所采用的不同標簽內(nèi)容，公司所印制的標簽的流通周期顯得偏短。這需要對現(xiàn)有及潛在供應商的成本及生產(chǎn)能力進行詳細的評估，包括對供應商成本結(jié)構(gòu)的分析。在這些方面做好精心準備是非常重要的：對于大多數(shù)商品而言，70%的成本 是由產(chǎn)品特質(zhì)決定的，30%才是由供應商的競爭力決定的。研究結(jié)果顯示，有一些企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)使它們能夠以較低的價 格出售產(chǎn)品，從而占據(jù)有利的市場地位。事實證明，解剖縱向供應鏈以研究分散的成本實在是一種有價值的談判手段。案例2：某公司運用VA/VE降低采購成本的實踐某公司是一家馬達專業(yè)制造廠，引進了VA／VE改善活動。?準備2馬力馬達材料表，列出全部的料號、名稱、規(guī)格、數(shù)量，并將1臺馬達的實際材料放置于改善活動地點，以備研究之用。（三）列出同業(yè)競爭者比較表，并拆檢競爭者同機種馬達、以了解其用科與用量對照表，希望能知己知彼，取長補短。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個巨大的 漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務前線的采購環(huán)節(jié)已。實施3個月內(nèi)，共降低2馬力馬達零件成本達24件，%，并在往后3個月內(nèi)又降低了7件，累計共降低31件零件成本，%，%，年節(jié)省零件采購成本達1億元左右。?運用材料表，將其材料的品名、料號、材質(zhì)、單位、單價、每臺用量、每臺價格及占總成本比例等予以展開，找出適合以VA/VE降低成本的材料。其次，在企業(yè)內(nèi)召開成立大會，舉行宣誓儀式，活動亦 正式展開。節(jié)省下來的這些錢被平分至產(chǎn)品規(guī)格的改進及談判技巧的完善工作上。經(jīng)過對其他紙業(yè)及印刷業(yè)廠家成本的 研究，公司發(fā)現(xiàn)，其實它能夠以低得多的價格買到紙材并進行印刷。在對供應商的成本結(jié)構(gòu)進行分析后，公司發(fā)現(xiàn)事實上供應商是在其自身相對較高的成本基礎上給 產(chǎn)品定價的，對于該供應商而言這一定價確實已是不能再低了。結(jié)果，在過去這些年里，商務談判通常顯得過于輕松愜意。事實上，公 司高達80%的標簽是用作短期運作的，而主要競爭對手80%的標簽卻是用作長期運作的。公司還發(fā)現(xiàn)，在給鐵罐上色的過程中，整個流程需要四道工序，而事實上一道工序就足夠了，這樣的話自然也會減少很多 開支。當意識到未能進行采購成本管理而造成的諸多損失時，公司開始對這個問題進行全面的處理。這也就意味著，公司沒有對市場營銷所需要的材料的成本和收益進行評估的系統(tǒng)。因此，采購經(jīng)理極少對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。通過深入的調(diào)查，一些問題開始浮出水面。這一做法有助于通過集中購買及消除大量的企業(yè)一般行政管理費用來達到節(jié)省開支的目的。由于處在一個高利潤的行業(yè)，因此該公司對采購成本的管理并不當回事，而且這種詳細的審 查在一個蒸蒸日上的經(jīng)濟環(huán)境中顯得也沒什么必要。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多風險，如質(zhì)量風險、及時供貨風險、技術風險等。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了第五篇：采購講解之采購成本控制案例分析采購講解之采購成本控制案例分析采購成本控制是指對與采購原材料部件相關的物流費用的控制，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。案例六我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。幼兒園工程設計時，結(jié)構(gòu)設計師居然不明確某當?shù)氐膲w材料，設計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設計荷載是按多孔磚考慮的。最終通過項目公司C某、D某、E某與設計院的積極溝通，設計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。某項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關鍵環(huán)節(jié)。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60800元/個之間，拉手的價格范圍在40160元/套之間。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。案例一：在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算價。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的??關鍵詞：建筑 成本控制 精典案例成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。如果產(chǎn)品的發(fā)運時間比應該占用的時間長，應該在提供在線訂單追蹤的同時，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。這是由于很多在線零售商將責任履行外包給其他公司，這些產(chǎn)品可能需要被退回到一個原來發(fā)運地不同的地址。為沖動購買提供取消機會點一下鼠標的購買技術使沖動購買比以前任何時候都更容易。從倉庫開始反方向設計。通過逆向物流政策實現(xiàn)成本的控制在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應該制定合理的逆向物流政策，目標是通過合理的處理產(chǎn)品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本并且保護環(huán)境。例如在材料購買和供應、做促銷活動及共享信息等活動的聯(lián)合參與能導致成本的顯著降低。在行業(yè)范圍內(nèi)實施電子商務戰(zhàn)略聯(lián)盟顯然更經(jīng)濟、高效。對于所有電子商務網(wǎng)站的參與者的自動管理過程，由于執(zhí)行的一致性，間接成本能夠減少，而且業(yè)務過程的全部時間也能減少。電子商務網(wǎng)站可以改善整個供應鏈通訊，從產(chǎn)品開發(fā)、制造到安裝整個過程的信息采集、反饋響應、方案調(diào)整和修改等都更容易。借助于電子商務網(wǎng)站的數(shù)據(jù)和能力，經(jīng)銷商可以利用規(guī)模經(jīng)濟，在許多顧客間平衡生產(chǎn)負荷，并提供更好的銷售和服務，所需的費用僅是傳統(tǒng)商務方法中的一小部分。為縮短銷售周期，電子商務網(wǎng)站可以被建成電子經(jīng)紀業(yè)務網(wǎng)站，提供有關產(chǎn)品和服務的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應商）的時間和費用。自動系統(tǒng)也可以提供準確的預報，并且在關鍵的交易處理（如購買、消息、開發(fā)票）時觸發(fā)報警。提高訂單的準確性還會帶來另一重要的好處：減少產(chǎn)品退貨。解決的方案是：通過使定單處理過程自動化，并把它集成在電子商務網(wǎng)站上，顧客就能在網(wǎng)上實時訂購產(chǎn)品，做信用卡授權，檢查產(chǎn)品可用性，以及其他一些功能。因此，應該把關注的焦點轉(zhuǎn)移到隱性成本和機會成本上面來。內(nèi)容摘要：本文在傳統(tǒng)的電子商務顯性物流成本控制研究的基礎上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業(yè)帶來的效益。不能吸引好的供應商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場上采購一些商品來補充貨架。一家日用品廠家負責人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠遠超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規(guī)范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。所以好又多只能依賴自有資金。還不如收縮經(jīng)營，避開強勁對手，尋找某個區(qū)域的有利空間，重點投入、集中拓展。但就在“好又多”在全國高速擴張、門店網(wǎng)絡越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。據(jù)了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。并且量販店產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對比較復雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。除一部分在各地采購外，“好又多”的全國采購工作也集中在這里。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。營銷事件回放：在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產(chǎn)品漲價。澳大利亞產(chǎn)奶量的50％用于出口。三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。業(yè)內(nèi)人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。為了擴大北京