【正文】 世界排名第一的克瓦納集團(tuán)，在挪威注冊(cè)，總部設(shè)在英國(guó)倫敦，現(xiàn)有雇員 55,000 人，在世界100 多個(gè)國(guó)家設(shè)有公司和代表機(jī)構(gòu)。德國(guó)比爾芬格 — 貝格公司 40%的業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)，其他 6006 的業(yè)務(wù)在國(guó)外，員工 14 萬(wàn)人在國(guó)內(nèi)， 萬(wàn)人在國(guó)外萬(wàn)喜公司 62%業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)，其他 38%的業(yè)務(wù)在國(guó)外 :TECHINT 公司有四萬(wàn)名員工，加上松散公司人員共六萬(wàn)余人，有 一百多個(gè)分公司、子公司，在全世界三十多個(gè)國(guó)家 (含中國(guó) )有其業(yè)務(wù)活動(dòng)。美國(guó)有 萬(wàn)家建筑企業(yè)，末滿 10 人的企業(yè)占 %。目前，我國(guó)建筑行業(yè)擁有各類企業(yè)約 70 萬(wàn)個(gè)，從業(yè)人員 3000多萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)收入 萬(wàn)多億元，占全國(guó) GDP 的比重已經(jīng)達(dá)到 %。例如，在國(guó)內(nèi)，從 2021 年開(kāi)始，我國(guó)將履行加入 WTO的承諾，允許外商獨(dú)資設(shè)立勘探設(shè)計(jì)企業(yè)、建設(shè)監(jiān)理單位、招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)等，外資企業(yè)的工程承包范圍將不受限制。國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)之間發(fā)起的建筑工程專利技術(shù)糾紛已經(jīng)數(shù)以百計(jì)，有些民營(yíng)建筑企業(yè)之間已經(jīng)在建材、建材生產(chǎn)方法、建材生產(chǎn)模具、建筑方法等技術(shù)領(lǐng)域爆發(fā)數(shù)十起專利糾紛。我國(guó)人口占全球約 1／ 4，但是年度 國(guó)際建筑承包收入僅約 130 億美元，僅占全球份額的 %。 朝陽(yáng)宏達(dá)建筑工程公司存在的問(wèn)題 13 宏達(dá)建筑公司 公司是一個(gè)由家族企業(yè)發(fā)展起來(lái)的公司，公司剛成立時(shí)，由于人才短缺，公司中的幾個(gè)要職都是老總家里人擔(dān)任 ， 老總既是總經(jīng) 理又是董事長(zhǎng)。 宏達(dá)建筑公司 公司能發(fā)展到今天這個(gè)地步，也因?yàn)橼s上了一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，當(dāng)時(shí)公司的主導(dǎo) 建設(shè)樓房等小型的建筑 ， 1993年到 2021年是 朝陽(yáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速 的 十年 ，公司先入為主，憑借以前良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)快速擴(kuò)張，到 2021年司己從一個(gè)小 型家族企業(yè)發(fā)展為在當(dāng)?shù)赜泻芨咧鹊母呖萍济駹I(yíng)企業(yè)，公司也轉(zhuǎn)型為以 多方面發(fā)展 為主。 在 A走后不久，公司又在有經(jīng)驗(yàn)的員工中聘請(qǐng)了一位新的工作人員代替總經(jīng)理的職務(wù)，但是也發(fā)生了一件同樣的事情，本來(lái)叫人們感覺(jué)很好的一份工作但是沒(méi)有多久這位新來(lái)的工作人員也提出了 辭職的請(qǐng)求，原因也是由于意見(jiàn)等等不能達(dá)成統(tǒng)一所造成。 再這幾個(gè)經(jīng)理的離去的同事公司里的很多有經(jīng)驗(yàn) 的員工也隨之離去 ， 在當(dāng)今的社會(huì)中，人才的價(jià)值越來(lái)越為企業(yè)所認(rèn)可，高水平的人才也越來(lái)越成為稀缺資源，公司為培養(yǎng)一個(gè)合格的銷售人才，付出的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于培養(yǎng)一個(gè)生產(chǎn)和技術(shù)人才，因而如何留住 這些 人才，用什么樣的激 14 勵(lì)方式充分挖掘 員工 的潛力就成為企業(yè)和企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)慎重思考的問(wèn)題。由需要確定人們的行為目標(biāo)， 激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。 馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達(dá)不到職工可接受的最低水平時(shí)，就會(huì)引發(fā)職工的不滿情緒。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。 過(guò)程型激勵(lì)理論是研究從人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到最終采取行動(dòng)的心理過(guò)程的理論。激勵(lì)力量等于期望值和效價(jià)的乘積，即： 15 激勵(lì)力量 =期望值母效價(jià)。 (一 )需要層次理論 美國(guó)著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家，人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出人類有 5層的需要，依次為第一層為生理需要，第二層為安全需要，第三層為社交需要，第四層為尊重需要，第五層自我實(shí)現(xiàn)需要。 (1)5種需要分高低兩級(jí)，其中生理、安全、社交為低級(jí)需要，通過(guò)外部條件可滿足； 尊 重和自我實(shí)現(xiàn)需要為高級(jí)需要，通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足。 (4)任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 20世紀(jì) 50年代后期，美國(guó)著名心理學(xué)家、行為學(xué)家提出了“激勵(lì)因素／保健因素 的理論，簡(jiǎn)稱“雙因素理論 。這類因素的改善往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng) 16 他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素如得不到基本滿足，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。這種滿足能促使員工努力工作，積極進(jìn)取。 實(shí)踐中要求注意員工的內(nèi)在激勵(lì)。 正確處理保健因素與激勵(lì)因素的關(guān)系。當(dāng)員工的工資、獎(jiǎng)金等報(bào)酬達(dá)到某種滿意程度后，其作用就會(huì)下降，過(guò)了飽和點(diǎn)，還會(huì)適得其反。然而，在一些發(fā)展中國(guó)家，如我國(guó)，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá)，社會(huì)產(chǎn)品還不夠富足，因此，對(duì)保健因素和激勵(lì)因素的劃分，就與西方發(fā)達(dá)國(guó)家有所不同。 （ （三 ） 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論研究成果 17 有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程必須反映它們所在的文化，這在國(guó)際研究者當(dāng)中已成為一項(xiàng)公理．獨(dú)一無(wú)二的文化特征，如語(yǔ)言、信念、價(jià)值、宗教和社會(huì)組織，通常被假設(shè)在區(qū)別不同國(guó)家團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)是必要的，他們被稱為一個(gè)文化束。選擇這五個(gè)國(guó)家 (地區(qū) )有兩個(gè)原因。 韓國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)：在韓國(guó)，直接的、支持性的、具有超凡魅力的和領(lǐng)導(dǎo)者突然的獎(jiǎng)賞行為會(huì)積極地影響中間的和／或最后的措施；突然的懲罰和樂(lè)于參與的領(lǐng)導(dǎo)者行為并沒(méi)有明顯的效果。 、新舊管理方面的原因 問(wèn)卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn) 為了能夠更準(zhǔn)確的摸清 宏達(dá) 公司及員工受激勵(lì)的情況，這里針對(duì) 宏達(dá) 公司的實(shí)際情況，對(duì)宏達(dá) 公司的員工進(jìn)行了訪談，并對(duì) 宏達(dá) 公司銷售部門(mén)歷年的總結(jié)進(jìn)行了分析對(duì)照，提取了其中影響人員的 20項(xiàng)激勵(lì)因素，設(shè)計(jì)出了 宏達(dá) 公 司人員激勵(lì)因素調(diào)查問(wèn)卷。分為兩個(gè)層面，第一層面為被試者對(duì) 20個(gè)激勵(lì)因素用 5點(diǎn)量表記分，從而得到各個(gè)激勵(lì)因素的期望激勵(lì)效果的認(rèn)知程度得分；第二層面是要求被試者從 20個(gè)激勵(lì)因素中挑選出他們認(rèn)為最重要的一個(gè)。該項(xiàng)是被試者總體被激勵(lì)程度的概括，同樣采用 5點(diǎn)量表記分法記分。經(jīng)濟(jì)人”特征，同時(shí)也提醒我們?cè)谥贫ㄏ嚓P(guān)的 激勵(lì)政策時(shí)應(yīng)對(duì)于獎(jiǎng)金提成給予十足的重視。由比較袁可以看出，獎(jiǎng)金提成、薪酬福利、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作自主四項(xiàng)的重要性與實(shí)際感受落差比較大，是必須要改進(jìn)的項(xiàng)目，也是本文后面分析問(wèn)題的主要切入點(diǎn)和制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)重點(diǎn)考慮的因素。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)共涉及到的問(wèn)題總計(jì) 206條，其中涉及到獎(jiǎng)金的問(wèn)題有 45條，占到了 21． 8％。獎(jiǎng)金提成一項(xiàng)在各個(gè)表格中均出現(xiàn)而且所占比重和位置都排在第一，再次說(shuō)明獎(jiǎng)金在 員工 激勵(lì) 機(jī)制中的重要性。再次，企業(yè)的管理層將培訓(xùn)、工資福利僅僅視為成本而不是投資。管理層次多，封閉性強(qiáng)，權(quán)力至上，扼殺了下級(jí)潛能的發(fā)揮。 企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。 樹(shù)立“以人為本”觀念中小企業(yè)應(yīng)首先更新觀念，樹(shù)立“以人為本”，“關(guān)鍵在才”的新人才觀。 優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制企業(yè)提高人力資源管理水平的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵(lì)機(jī)制 ,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)組織應(yīng)該根據(jù)員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業(yè)內(nèi)的不同作用提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。 宏達(dá) 公司近期發(fā)生的業(yè)務(wù)員拒簽?zāi)甓蠕N售承包合同和高管連續(xù)離職事件，以及問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果已表明 宏達(dá) 公司的銷售管理存在很嚴(yán)重的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為銷售任務(wù)分配不合理、獎(jiǎng)金提成問(wèn)題突出、薪酬不合理、高管激勵(lì)錯(cuò)位、缺乏培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，這些問(wèn)題 已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的快速發(fā)展。兩種比較結(jié)果相等時(shí)，就公平，公平就能激勵(lì)人。 (2)從公司內(nèi)部資源情況看，公司內(nèi)部的資源是有限的，其能力也是有限的。 (3)最后從任務(wù)執(zhí)行者的角度講，人 都有利我傾向，在同樣的獎(jiǎng)勵(lì)水平上誰(shuí)都不愿意擔(dān)當(dāng)更 23 多的責(zé)任。正如商品市場(chǎng)中的供求規(guī)律通過(guò)商品價(jià)格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過(guò)來(lái)影響商品價(jià)格一樣，供求規(guī)律這只“看不見(jiàn)的手”同樣影響著 員工 的人力市場(chǎng)。企業(yè)薪。建立一支充滿生命力的銷售隊(duì)伍就必須考慮用什么樣的薪酬政策才能留住人才。由此可見(jiàn) 宏達(dá) 公司任務(wù)的平均分配確實(shí)存在問(wèn)題，應(yīng)該好好考慮一下如何來(lái)分配企業(yè)的任務(wù)。有限的技術(shù)人員也不可能平均分配到全國(guó)的各個(gè)地區(qū)，也不應(yīng)該進(jìn)行平均分配，這不符合 建筑 行業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。因此公平感的取得依賴 于其對(duì)于別人進(jìn)行的社會(huì)比較和自己的歷史比較兩方面。 （一） 任務(wù)分配分析 宏達(dá)公司銷售部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)于公司平均分配任務(wù)的做法很不滿意，從他們的抱怨中我們也能找到一些原因： (1)從市場(chǎng)情況來(lái)看，平均分配的確是不合理的。 新舊觀念所導(dǎo)致 激勵(lì) 的問(wèn)題 由于原宏達(dá)建筑工程公司的老總生活在 60年代，而自從 2021年之后新聘用的兩位公司的總經(jīng)理都是屬于年輕的有朝氣誘惑力的年輕的一代，他們的思想必然會(huì)與董事長(zhǎng)王建華再意見(jiàn)上有很大的分歧， 就管理信念而言，改革開(kāi)放以前中國(guó)的中老年 管理者比一般的 青年 管理者更獨(dú)裁 、 必然導(dǎo)致王 a與 另 外一位經(jīng)理的能力的發(fā)揮， 這樣就形成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的激勵(lì)問(wèn)題，最終王 a經(jīng)理與另外一位經(jīng)理以及很多公司有才華有才能的人都不知道不覺(jué)的離開(kāi)了宏達(dá)公司。薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)又要與工作績(jī)效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤，要與績(jī)效評(píng)估結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，讓員工明白自己的差距和努力的方向 ,尤其是隨著企 業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變 ,企業(yè)知識(shí)型員工越來(lái)越 22 多，知識(shí)型員工的價(jià)值應(yīng)在薪金中得到充分的體現(xiàn)。在人才開(kāi)發(fā)、引進(jìn)和使用中，堅(jiān)持不唯學(xué)歷而重實(shí)效，貫徹“效益第一”原則。 5．企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理 由于企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動(dòng)力、導(dǎo)向、凝聚力、融合和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮。人力資源規(guī)劃并未引起足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒(méi)有意識(shí)到只有將員工個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結(jié)合，才能最有效開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。大多數(shù)企業(yè)將規(guī)范員工行為作為人力資源管理的核心。 這主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：首先，人事管理被作為一種單純的業(yè)務(wù)技術(shù)管理活動(dòng)，往往側(cè)重于一些事務(wù)性工作。由此表中可以看出，除調(diào)查表中給定的因素，目標(biāo)和授權(quán)被多次提到，說(shuō)明 宏達(dá)建筑工程 公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)人員的引導(dǎo)，幫助他們做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)注意在工作中進(jìn)行有效的授權(quán)，幫助業(yè)務(wù)員快速成長(zhǎng)。 表 3． 4是對(duì)表 3． 2和表 3． 3的補(bǔ)充。最為重要激勵(lì)因素的前十硬得分分別為：獎(jiǎng)金提成 (4． 78)、薪酬福利 (4． 60)、管理制度 (4． 53)、工作自主 (4． 44)、培訓(xùn)學(xué)習(xí) (4． 33)、參與管理 (4． 25)、公司文化 (4． 25)、工作保障 (4． 24)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) (4． 18)、工作興趣 (4． 01)，在重要性得分排在前十位的因素中，居 然有七項(xiàng)在感受最差的十項(xiàng)中出現(xiàn)，重要性與實(shí)際感受得分的比值最大的達(dá)到了 2． 01：而企業(yè)總體積極性得分為 202(平均得分 2， 81，在一般水平 3以下 )。 第四部分：該部分是針對(duì)企業(yè)中起消極作用的去激勵(lì)因素的一項(xiàng)調(diào)查，從統(tǒng)計(jì)結(jié)果中對(duì)各項(xiàng)因素進(jìn)行排序，以提醒決策者在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)充分考慮去激勵(lì)因素的影響，避免挫傷員工的積極性。該部分對(duì)被試者在實(shí)際工作中對(duì)于表中的 20個(gè)激勵(lì)因素用 5點(diǎn)量表記分，從而得出各 個(gè)激勵(lì)因素的實(shí)際感受得分，該部分是分析 宏達(dá) 公司激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題最為重要的分析依據(jù)。 測(cè)量問(wèn)卷包括激勵(lì)因素重要性、激勵(lì)因素期望認(rèn)知程度、被激勵(lì)程度、最重要的激勵(lì)因素等四個(gè)部分，下面對(duì)各部分予以簡(jiǎn)單說(shuō)明。 墨西哥的領(lǐng)導(dǎo)：在墨西哥，直接的、支持性的、突然的獎(jiǎng)賞和個(gè)人魅力式的領(lǐng)導(dǎo)者行為，會(huì)積極地影響中間的和／或最后的措施：突然的懲罰和樂(lè)于參與的領(lǐng)導(dǎo)者