【正文】 世界排名第一的克瓦納集團，在挪威注冊，總部設(shè)在英國倫敦，現(xiàn)有雇員 55,000 人，在世界100 多個國家設(shè)有公司和代表機構(gòu)。德國比爾芬格 — 貝格公司 40%的業(yè)務在國內(nèi)，其他 6006 的業(yè)務在國外，員工 14 萬人在國內(nèi)， 萬人在國外萬喜公司 62%業(yè)務在國內(nèi)，其他 38%的業(yè)務在國外 :TECHINT 公司有四萬名員工，加上松散公司人員共六萬余人，有 一百多個分公司、子公司，在全世界三十多個國家 (含中國 )有其業(yè)務活動。美國有 萬家建筑企業(yè)，末滿 10 人的企業(yè)占 %。目前，我國建筑行業(yè)擁有各類企業(yè)約 70 萬個，從業(yè)人員 3000多萬人，年營業(yè)收入 萬多億元，占全國 GDP 的比重已經(jīng)達到 %。例如，在國內(nèi)，從 2021 年開始，我國將履行加入 WTO的承諾，允許外商獨資設(shè)立勘探設(shè)計企業(yè)、建設(shè)監(jiān)理單位、招投標代理機構(gòu)等，外資企業(yè)的工程承包范圍將不受限制。國內(nèi)民營企業(yè)之間發(fā)起的建筑工程專利技術(shù)糾紛已經(jīng)數(shù)以百計，有些民營建筑企業(yè)之間已經(jīng)在建材、建材生產(chǎn)方法、建材生產(chǎn)模具、建筑方法等技術(shù)領(lǐng)域爆發(fā)數(shù)十起專利糾紛。我國人口占全球約 1／ 4，但是年度 國際建筑承包收入僅約 130 億美元，僅占全球份額的 %。 朝陽宏達建筑工程公司存在的問題 13 宏達建筑公司 公司是一個由家族企業(yè)發(fā)展起來的公司，公司剛成立時，由于人才短缺，公司中的幾個要職都是老總家里人擔任 ， 老總既是總經(jīng) 理又是董事長。 宏達建筑公司 公司能發(fā)展到今天這個地步，也因為趕上了一個非常好的時機，當時公司的主導 建設(shè)樓房等小型的建筑 ， 1993年到 2021年是 朝陽經(jīng)濟發(fā)展迅速 的 十年 ，公司先入為主，憑借以前良好的市場基礎(chǔ)快速擴張，到 2021年司己從一個小 型家族企業(yè)發(fā)展為在當?shù)赜泻芨咧鹊母呖萍济駹I企業(yè)，公司也轉(zhuǎn)型為以 多方面發(fā)展 為主。 在 A走后不久，公司又在有經(jīng)驗的員工中聘請了一位新的工作人員代替總經(jīng)理的職務，但是也發(fā)生了一件同樣的事情，本來叫人們感覺很好的一份工作但是沒有多久這位新來的工作人員也提出了 辭職的請求，原因也是由于意見等等不能達成統(tǒng)一所造成。 再這幾個經(jīng)理的離去的同事公司里的很多有經(jīng)驗 的員工也隨之離去 ， 在當今的社會中，人才的價值越來越為企業(yè)所認可，高水平的人才也越來越成為稀缺資源，公司為培養(yǎng)一個合格的銷售人才，付出的費用遠遠高于培養(yǎng)一個生產(chǎn)和技術(shù)人才，因而如何留住 這些 人才，用什么樣的激 14 勵方式充分挖掘 員工 的潛力就成為企業(yè)和企業(yè)管理者應當慎重思考的問題。由需要確定人們的行為目標， 激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。 馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發(fā)職工的不滿情緒。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。 過程型激勵理論是研究從人的動機產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。激勵力量等于期望值和效價的乘積，即： 15 激勵力量 =期望值母效價。 (一 )需要層次理論 美國著名的心理學家與行為學家，人本主義心理學的創(chuàng)始人馬斯洛提出人類有 5層的需要，依次為第一層為生理需要，第二層為安全需要，第三層為社交需要，第四層為尊重需要，第五層自我實現(xiàn)需要。 (1)5種需要分高低兩級，其中生理、安全、社交為低級需要，通過外部條件可滿足； 尊 重和自我實現(xiàn)需要為高級需要，通過內(nèi)部因素才能滿足。 (4)任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 20世紀 50年代后期，美國著名心理學家、行為學家提出了“激勵因素／保健因素 的理論，簡稱“雙因素理論 。這類因素的改善往往能激發(fā)員工的責任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動 16 他們努力工作、積極上進的積極性。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素如得不到基本滿足，會導致員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至嚴重挫傷員工的積極性。這種滿足能促使員工努力工作，積極進取。 實踐中要求注意員工的內(nèi)在激勵。 正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系。當員工的工資、獎金等報酬達到某種滿意程度后，其作用就會下降，過了飽和點，還會適得其反。然而，在一些發(fā)展中國家，如我國，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達，社會產(chǎn)品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵因素的劃分，就與西方發(fā)達國家有所不同。 （ （三 ） 領(lǐng)導權(quán)變理論研究成果 17 有效的管理和領(lǐng)導過程必須反映它們所在的文化，這在國際研究者當中已成為一項公理．獨一無二的文化特征，如語言、信念、價值、宗教和社會組織，通常被假設(shè)在區(qū)別不同國家團隊的領(lǐng)導方式時是必要的，他們被稱為一個文化束。選擇這五個國家 (地區(qū) )有兩個原因。 韓國的領(lǐng)導：在韓國，直接的、支持性的、具有超凡魅力的和領(lǐng)導者突然的獎賞行為會積極地影響中間的和／或最后的措施；突然的懲罰和樂于參與的領(lǐng)導者行為并沒有明顯的效果。 、新舊管理方面的原因 問卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn) 為了能夠更準確的摸清 宏達 公司及員工受激勵的情況，這里針對 宏達 公司的實際情況，對宏達 公司的員工進行了訪談，并對 宏達 公司銷售部門歷年的總結(jié)進行了分析對照，提取了其中影響人員的 20項激勵因素，設(shè)計出了 宏達 公 司人員激勵因素調(diào)查問卷。分為兩個層面，第一層面為被試者對 20個激勵因素用 5點量表記分，從而得到各個激勵因素的期望激勵效果的認知程度得分；第二層面是要求被試者從 20個激勵因素中挑選出他們認為最重要的一個。該項是被試者總體被激勵程度的概括，同樣采用 5點量表記分法記分。經(jīng)濟人”特征，同時也提醒我們在制定相關(guān)的 激勵政策時應對于獎金提成給予十足的重視。由比較袁可以看出，獎金提成、薪酬福利、培訓學習、工作自主四項的重要性與實際感受落差比較大，是必須要改進的項目，也是本文后面分析問題的主要切入點和制定激勵機制時重點考慮的因素。經(jīng)過統(tǒng)計共涉及到的問題總計 206條，其中涉及到獎金的問題有 45條，占到了 21． 8％。獎金提成一項在各個表格中均出現(xiàn)而且所占比重和位置都排在第一，再次說明獎金在 員工 激勵 機制中的重要性。再次，企業(yè)的管理層將培訓、工資福利僅僅視為成本而不是投資。管理層次多，封閉性強，權(quán)力至上，扼殺了下級潛能的發(fā)揮。 企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機制。 樹立“以人為本”觀念中小企業(yè)應首先更新觀念，樹立“以人為本”，“關(guān)鍵在才”的新人才觀。 優(yōu)化激勵機制企業(yè)提高人力資源管理水平的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵機制 ,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)組織應該根據(jù)員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業(yè)內(nèi)的不同作用提供個性化的獎勵。 宏達 公司近期發(fā)生的業(yè)務員拒簽年度銷售承包合同和高管連續(xù)離職事件，以及問卷調(diào)查的結(jié)果已表明 宏達 公司的銷售管理存在很嚴重的問題，主要表現(xiàn)為銷售任務分配不合理、獎金提成問題突出、薪酬不合理、高管激勵錯位、缺乏培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，這些問題 已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的快速發(fā)展。兩種比較結(jié)果相等時，就公平，公平就能激勵人。 (2)從公司內(nèi)部資源情況看，公司內(nèi)部的資源是有限的，其能力也是有限的。 (3)最后從任務執(zhí)行者的角度講，人 都有利我傾向，在同樣的獎勵水平上誰都不愿意擔當更 23 多的責任。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供求規(guī)律這只“看不見的手”同樣影響著 員工 的人力市場。企業(yè)薪。建立一支充滿生命力的銷售隊伍就必須考慮用什么樣的薪酬政策才能留住人才。由此可見 宏達 公司任務的平均分配確實存在問題，應該好好考慮一下如何來分配企業(yè)的任務。有限的技術(shù)人員也不可能平均分配到全國的各個地區(qū)，也不應該進行平均分配，這不符合 建筑 行業(yè)業(yè)務的特點。因此公平感的取得依賴 于其對于別人進行的社會比較和自己的歷史比較兩方面。 （一） 任務分配分析 宏達公司銷售部門的負責人對于公司平均分配任務的做法很不滿意，從他們的抱怨中我們也能找到一些原因： (1)從市場情況來看，平均分配的確是不合理的。 新舊觀念所導致 激勵 的問題 由于原宏達建筑工程公司的老總生活在 60年代，而自從 2021年之后新聘用的兩位公司的總經(jīng)理都是屬于年輕的有朝氣誘惑力的年輕的一代，他們的思想必然會與董事長王建華再意見上有很大的分歧， 就管理信念而言，改革開放以前中國的中老年 管理者比一般的 青年 管理者更獨裁 、 必然導致王 a與 另 外一位經(jīng)理的能力的發(fā)揮， 這樣就形成了領(lǐng)導風格的激勵問題，最終王 a經(jīng)理與另外一位經(jīng)理以及很多公司有才華有才能的人都不知道不覺的離開了宏達公司。薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，同時又要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，讓員工明白自己的差距和努力的方向 ,尤其是隨著企 業(yè)經(jīng)營方式的改變 ,企業(yè)知識型員工越來越 22 多，知識型員工的價值應在薪金中得到充分的體現(xiàn)。在人才開發(fā)、引進和使用中，堅持不唯學歷而重實效，貫徹“效益第一”原則。 5．企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理 由于企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力、導向、凝聚力、融合和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮。人力資源規(guī)劃并未引起足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結(jié)合，才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長遠利益。大多數(shù)企業(yè)將規(guī)范員工行為作為人力資源管理的核心。 這主要體現(xiàn)在四個方面：首先，人事管理被作為一種單純的業(yè)務技術(shù)管理活動，往往側(cè)重于一些事務性工作。由此表中可以看出，除調(diào)查表中給定的因素，目標和授權(quán)被多次提到，說明 宏達建筑工程 公司應當加強對業(yè)務人員的引導，幫助他們做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時注意在工作中進行有效的授權(quán)，幫助業(yè)務員快速成長。 表 3． 4是對表 3． 2和表 3． 3的補充。最為重要激勵因素的前十硬得分分別為：獎金提成 (4． 78)、薪酬福利 (4． 60)、管理制度 (4． 53)、工作自主 (4． 44)、培訓學習 (4． 33)、參與管理 (4． 25)、公司文化 (4． 25)、工作保障 (4． 24)、領(lǐng)導素質(zhì) (4． 18)、工作興趣 (4． 01)，在重要性得分排在前十位的因素中，居 然有七項在感受最差的十項中出現(xiàn)，重要性與實際感受得分的比值最大的達到了 2． 01：而企業(yè)總體積極性得分為 202(平均得分 2， 81，在一般水平 3以下 )。 第四部分：該部分是針對企業(yè)中起消極作用的去激勵因素的一項調(diào)查，從統(tǒng)計結(jié)果中對各項因素進行排序，以提醒決策者在制定激勵機制時充分考慮去激勵因素的影響，避免挫傷員工的積極性。該部分對被試者在實際工作中對于表中的 20個激勵因素用 5點量表記分，從而得出各 個激勵因素的實際感受得分，該部分是分析 宏達 公司激勵機制問題最為重要的分析依據(jù)。 測量問卷包括激勵因素重要性、激勵因素期望認知程度、被激勵程度、最重要的激勵因素等四個部分，下面對各部分予以簡單說明。 墨西哥的領(lǐng)導：在墨西哥，直接的、支持性的、突然的獎賞和個人魅力式的領(lǐng)導者行為，會積極地影響中間的和／或最后的措施：突然的懲罰和樂于參與的領(lǐng)導者