【正文】 合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更 替成本 ，新進(jìn)來的員工再一次投入培養(yǎng)成本。開業(yè)后 酒店 對員工的培訓(xùn)期減少到一個星期 ， 那么在 老員 工 離開酒店 后 ， 新員工又無法達(dá)到老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。 酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強(qiáng)度更高，工作沒有常規(guī)性，非常辛苦，一線員工都 是 三班制，即使是 經(jīng)理 也沒有正常的休息時間， 有時候不緊不能按時下班，還要長時間 的無償加 班， 一切都必須以顧客為中心 ， 許多高素質(zhì)的酒店人才 6 不堪重負(fù)， 生理上不能勝任工作 ， 最終離開酒店。 在和老一輩的酒店從業(yè)者交談中了解到：如果在 80年代中期 一位酒店主管人員的月薪約為 1500— 2021元，而現(xiàn)在，通脹率已是過去的四至五倍， 但 酒店主管的工資水平仍停留在 1500— 2021元，而 從事 其他行業(yè)的人 在 80年代中期的工資水平均低于酒店行業(yè)，但隨著通脹率的增長 工資都增長 了 ，目 前收入水平均已超過酒店，但酒店業(yè) 的 薪酬水平 卻 基本停滯不前，這勢必影響酒店業(yè)對高素質(zhì)人才的吸引力 。 在國外 升薪有很多方式，很多 酒店并沒有把薪酬與職位掛鉤，有的人做 酒店 做 到老 可能 還是一名服務(wù)員，他 會在他 合 適的崗位上做服務(wù)， 薪酬隨著資歷而增長 ， 并不是通過升職才能升薪。 人才的需求未達(dá)到滿足 酒店 里 的 員工配置 嚴(yán)重 不合理 ， 用人機(jī)制不靈活 ， 員工不能放到合適的崗位上，并且 看不到 升職 的希望。 三亞的文華東方 酒店沒有為高素質(zhì) 高學(xué)歷 人才提供暢通的發(fā)展通道。一方面 ， 酒店 老是誤 認(rèn)為 本酒店 的員工素質(zhì) 和技能 低 下 ，人才都在別的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和員工 跳槽 ，而忽略了自身現(xiàn)有人才的開發(fā)和培養(yǎng)；另一方面，員工認(rèn)為酒店不尊重自己的工作，不重視自己的才能，在別的酒店的利益引誘下，也紛紛 “ 跳槽 ”而去。酒店應(yīng)該為自己的內(nèi)部員工設(shè)立綠色通道，讓員工看到希望從而提高工作的熱情。 除了晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對員工來說也具有吸引力。 在公司職位發(fā)生空缺時，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，這會讓老員工感到公司對其的期望。而在經(jīng)濟(jì)效益好的時候定期上調(diào)工資額度，則是對每個服務(wù)員的一種激勵。 最值得借鑒國外薪酬體系的是不按職位高低發(fā)放工資，而是憑借業(yè)務(wù)技能嫻熟程度，有的優(yōu)秀員工如果因為特殊原因不能提拔，可以適當(dāng)?shù)慕o其漲工資留住。因此要 維護(hù)好文華東方這個 品牌 形象的話 ， 就要 注重企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建 一個 學(xué)習(xí)型酒店。 文華東方 酒店應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工可以看到自己未來的發(fā)展目標(biāo) ， 為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華 和 實現(xiàn)自我超越的廣闊空間，使員工在促進(jìn)自身發(fā)展的同時，也使酒店得到不斷發(fā)展。 在這個良性循環(huán)中，要將關(guān)鍵人才，特殊人才，后備人才與一般員工進(jìn)行區(qū)分。一個好的環(huán)境具有示范效應(yīng) ， 能夠吸引人才流入，因為它符合了員工的期望，增強(qiáng)了自我尊重感。其實本科生有很高的可塑性，他們有豐富的理論基礎(chǔ)，因此作為管理者應(yīng)該十分重視對受過高等教育的員工的培訓(xùn)和發(fā)展。市場、競爭對手、酒店自身、企業(yè)的人才等都是無時無刻不在變化著的， 三亞文華東方酒店應(yīng) 建立良好的人才流動機(jī)制，引導(dǎo)人才的變化朝著有利于酒店發(fā)脹的方向變化，引導(dǎo)人才有序、有意義、有效益的流動。本人向她表示深深的謝意！此外，我要感謝 xxxxxx 學(xué)院對我的教育和培養(yǎng)，讓我在酒店管理方面不僅得到了理論知識的提高，也豐 富了我的實踐經(jīng)驗。 實施品牌戰(zhàn)略的文華東方更應(yīng)該加倍關(guān)注人員配置。 11 結(jié) 論 人才是酒店不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至影響到酒店的生死存亡， 這種 依存關(guān)系決定了酒店必須做好人才的挽留工作，從而確保酒店的生存與發(fā)展。 文華東方 酒店 里 人才的 受教育程度與 他們的 期望值間有顯著的區(qū)別。并 幫助員工發(fā)展讓他們看到自己今后的發(fā)展方向和前途 ， 新員工溝通 中 解除他們在新環(huán)境中的困惑，根據(jù)他們具體的特點和能力結(jié)合酒店的要求，幫 為 他們進(jìn)行未來職業(yè)生涯設(shè)計和準(zhǔn)確的定位，讓他們看到目前工作的意義和未來的美好前途，有助于增強(qiáng)員工對 酒店 的忠誠度降低離職率，并在不斷發(fā)展自己的過程中為酒店創(chuàng)造價值 。 如果以三年為一個 培訓(xùn)階段，期限滿了以后 然后會有一批人得到提升或 有一批人離開。解決這個問題的關(guān)鍵是樹立 “ 以人為本 ” 的意識， 提高員工滿意度， 尊重人才，培養(yǎng)人才，形成互相認(rèn)同的企業(yè)文化。酒店應(yīng)在經(jīng)營管理中倡導(dǎo) “ 員工第一 ” 的人本思想。 人力資源是一個酒店能夠運作的根本。 崗位工資是多數(shù)服務(wù)員的主要經(jīng)濟(jì)來源。如果對內(nèi)部招聘不重視，對于優(yōu)秀的內(nèi)部員工來說，有職位空缺而沒有機(jī)會得到，這會大大打擊其工作的積極性。 在 員工晉升機(jī)制這方面 ，零售巨 頭沃爾瑪?shù)淖龇ㄖ档媒梃b。 4減少 三亞 文華東方 酒店 人才流失 的對策 對于文華 東方酒店來說， 盡早 地認(rèn)識到酒店人才流失 會 給酒店帶來的損失并采取相應(yīng)措施改善這種狀況對酒店的發(fā)展有很大的作用。 自酒店開業(yè)以來， 酒店 就 沒有系統(tǒng)性的培訓(xùn)模式來開發(fā)酒店現(xiàn)有人才 ， 大多培養(yǎng)模式比較單一，而在人員素質(zhì)方面培養(yǎng)不足，使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才，高素質(zhì)人才出現(xiàn)斷檔，當(dāng)發(fā)生一批核心人才、關(guān)鍵人才同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)，出現(xiàn)拔苗