【正文】 司風(fēng)險(xiǎn)防范戰(zhàn)略 .經(jīng)濟(jì)界 .20xx(1)： 50— 51. [12] 朱冬輝 .企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理的若干問題研究 .南方金融 .20xx(7)： 32— 35. [13] 胡建華 .中國企業(yè)與跨國公司 .國際經(jīng)濟(jì)合作 .20xx(1)： 914. [14] 胡軒 .中國家電企業(yè)走出去在東南亞成功發(fā)展 .中國經(jīng)貿(mào) .20xx(3)： 39— 41. [15] 許丹松 .“走出去”：現(xiàn)狀、問題及對策 .國際經(jīng)濟(jì)合作 .20xx(4)： 12— 18. [16] 喬惠平 .中國企業(yè)對外投資的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 .中國對外貿(mào)易 .20xx(1)： 14— 16. [17] 宋亞非 .中國企業(yè)跨國直接投資研究 .第 1 版 .沈陽：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 ,20xx. [18] 曹風(fēng)歧 .中國企業(yè)的跨國經(jīng)營 ,第 1 版 .北京：中國計(jì)劃出版社 ,1996. [19] 李鋼 .企業(yè)跨國經(jīng)營實(shí)務(wù)一境外加工貿(mào)易 .第 l版． 中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào) 易出版社， 20xx. [20] Andreas Lunding. “中國對外直接投資觀察 ” .《德意志銀行研究報(bào)告》 . 20xx(8) [21]木每 . “中日對外直接投資比較分析 ” .《日本學(xué)刊》 20xx(2) [22]冉光和等 . “中國企業(yè)對外直接投資動(dòng)機(jī)與績效評價(jià)體系研究 ”，《世界 經(jīng)濟(jì) 研究》20xx(7). [23]商務(wù)部合作司 . “20xx 年度中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)（非金融部分） ”. [24]商務(wù)部研究院課題組 . “我國對外直接投資戰(zhàn)略選擇 —《對外直接投資公司調(diào)查問卷》分析報(bào)告 ”，《國際貿(mào)易》 20xx(7). [25]張漢亞 . “中國企業(yè)境外投資的現(xiàn)狀、問題與策略 ” .《宏觀 經(jīng)濟(jì) 研究》 20xx(7). [26]張為付 . “中國企業(yè)對外直接投資的區(qū)位選擇和路徑安排 ”，《國際貿(mào)易問題》 20xx(7). [27] Ren233。 ”海爾集團(tuán)在以往所以能夠保持常勝不敗，其核心就在于 產(chǎn)品行業(yè)的重心化 。白色家電基本做 完后再進(jìn)入黑色家電。由于不同產(chǎn)品的高低利潤差異、淡季旺季選擇 、時(shí)間數(shù)量抵銷等客觀條件的制約，使得我國多數(shù)企業(yè)著眼于短期的眼前利益而進(jìn)行多元化的對外投資。海爾集 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 16 團(tuán)把海爾市場鏈從外部市場壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場壓力，解決了企業(yè)由小規(guī)模成長到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一 個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。 也因此，海爾的經(jīng)營戰(zhàn)略模式總是在推出的一開始就受到別人的質(zhì)疑，又在其后的實(shí)施驗(yàn)證中取得勝利。 企業(yè)管理 系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，對企業(yè)在經(jīng)營管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的系統(tǒng)。海爾人才的目標(biāo)是 “敬業(yè)報(bào)國，追求卓越 ”，這種目標(biāo)給海爾企業(yè)注入一種凝聚力，一種不斷向上的奮發(fā)的精神，給每一個(gè)員工一個(gè)夢想，一種激勵(lì)，使他們每一天平凡的工作富有激情和意義，使他們對自己辛苦的勞動(dòng)有一種歷史的責(zé)任感和成就感。面對不斷變化的市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)應(yīng)設(shè)置合理、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，同時(shí)配備高素質(zhì)的管理人員，以提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。美國職工還自己想出一個(gè)辦法，把原來被評為最差的員工給他畫一個(gè)哭臉，改成在他桌子上放一個(gè)老鼠玩具；把原來被評為最好的員工給他畫個(gè)笑臉，改為在他桌子上放一個(gè)熊貓玩具。 1999 年在美國建廠也將海爾文化移植過去。面對隨時(shí)可能發(fā)生的跨文化管理沖突，解決或避免這一問題，“融合文化意識(shí)的企業(yè)管理”是一種值得嘗試的模式。而海爾集團(tuán)通過技術(shù)的穩(wěn)扎穩(wěn)打，進(jìn)行 海外研發(fā)投 資，建立研發(fā)中心，利用海外的研發(fā)資源，推動(dòng)研發(fā)國際化取得居于國際先進(jìn)水平的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)提升科技國際競爭力。說明了海爾應(yīng)對綠色技術(shù)壁壘能力的提升，并掌握了綠色壁壘新規(guī)則一定的話語權(quán)。 正如海爾集團(tuán)選擇的技術(shù)途徑，歐盟 ErP 指令是歐盟一項(xiàng)主要針對耗能產(chǎn)品的綠色壁壘指令。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,技術(shù)也得到了飛速的發(fā)展 ,如冰箱的無氟化 ,手機(jī)鋰電池的開發(fā) ,以及信息技術(shù)的開發(fā) ,計(jì)算機(jī)的普及 ,現(xiàn)在的技術(shù)已經(jīng)越來越發(fā)達(dá)了，而海爾卻可以利用自己的技術(shù)優(yōu)勢 ,來面對競爭對手的挑戰(zhàn)。企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化 ，創(chuàng)新的成果都只是暫時(shí)的， 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 13 相對的。 海爾的國際化之路大大反常傳統(tǒng)的 “農(nóng)村包圍城市 ”的方式，沒有先從容易的市場撕開口子，而是 “城市包圍農(nóng)村 ”，以 “先難后易 ”的戰(zhàn)略出口到國外發(fā)達(dá)國家市場，從最難突破的歐洲、美國市場起步，在國外最講究、最挑剔的市場中鍛造自己，大幅度提升企業(yè)各方面的素質(zhì)，迅速確立國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位并占領(lǐng) 國際制高點(diǎn)，以高屋建瓴之勢出口到其他國家，通過出口開創(chuàng)海爾國際市場知名度，達(dá)到 “出口創(chuàng)牌 ”的戰(zhàn)略目的；在亞洲鄰國建立生產(chǎn)基地，掌握國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，然后到美國、意大利等發(fā)達(dá)國家辦廠，實(shí)施美國、歐洲的設(shè)計(jì)、制造、營銷 “三位一體 ”的本土化戰(zhàn)略。另一種是“先難后易”模式。 相對而言，海爾企業(yè)分析較為透徹，從行業(yè)間產(chǎn)品重合度分析得出，海爾的最大競爭對手是美的，有 %的海爾網(wǎng)民搜索過美的。投資前期，企業(yè)缺乏可行性分析以及與境外并購?fù)顿Y緊密相關(guān)的盡職調(diào)查等，缺乏對東道國的政治、經(jīng)濟(jì)制度，法律環(huán)境，社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣的了解，忽視東道國在這些方面與國內(nèi)環(huán)境的巨大差異。 (五 )財(cái)務(wù)政策危機(jī)的忽視 財(cái)務(wù)危機(jī)主要是指由于國家經(jīng)濟(jì)、財(cái)政、稅收、金融等政策的變化而導(dǎo)致企業(yè)對外投資可能引發(fā)的投資風(fēng)險(xiǎn)。這樣的設(shè)計(jì)部海爾在全世界設(shè)了很多，這就為海爾在國際市場的產(chǎn)品競爭起到一個(gè) 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 11 非常好的作用。 張瑞敏對《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得 公司每半年 就 對每 個(gè)員工 進(jìn)行評定，主要由 本部門評定 以及 其他部門評定。相較之發(fā)達(dá)國家，我國企業(yè)目前擁有的對外投資風(fēng)險(xiǎn)管理人員很難勝任。 海爾在外國的分公司，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。首先服務(wù)差異化，海爾的服務(wù)質(zhì)量是首屈一指的，這就是差異化的結(jié)果，爭取和別人做的不一樣，爭取比別人做的更多 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 10 更好，這就是海爾的服務(wù)。 （三）差異化巨大，缺乏適宜的社會(huì)發(fā)展環(huán)境 當(dāng)今國際環(huán)境的一個(gè)重要特點(diǎn)是多元化，各國的風(fēng)俗、文化體系、價(jià)值觀存在著明顯的差異，不同國度在市場環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)的安全性、資源的管理等方面也有顯著差異。 但是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢，卻推動(dòng)了海爾集團(tuán)“中國制造”必將走出國門，樹立國際品牌目標(biāo)的樹立。對于這些企業(yè)來說，對外投資項(xiàng)目的熱潮只是為了響應(yīng) 國家政策號(hào)召的結(jié)果。 更重要的是，在海爾， “大 ”和 “強(qiáng) ”是兩回事。進(jìn)一步提升中小企業(yè)的科技創(chuàng)新技術(shù)能力必須注意加強(qiáng)在國內(nèi)進(jìn)一步加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的研究與開發(fā)合作。因此，企業(yè)經(jīng)營者需做好 對外 投資風(fēng)險(xiǎn)的成因分析，制定出能夠防范、控制、管理投資風(fēng)險(xiǎn)的 具體 措施， 來 達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)、改善經(jīng)營管理和提高企業(yè) 效益的最終 目的。 3． 風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立化，脫離企業(yè)內(nèi)部預(yù)控 我國大多數(shù)企業(yè)的 管理層 較為保守獨(dú)立，并 未將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制有機(jī)結(jié)合 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 8 起來。 不僅如此 ，企業(yè) 在 對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行 前期調(diào)研、 定期復(fù) 核和再評估 上也是潦草了事 ， 大大 降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、管理和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的 預(yù)控能力 。 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 7 （二）對外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀 “走出去”戰(zhàn)略實(shí)施步伐的加快推動(dòng)了我國企業(yè)對外投資近幾年的迅速發(fā)展，規(guī)模、比重、行業(yè)分布均呈上升趨勢，包括日趨多樣化的投資主體和方式，隨之而來的是風(fēng)險(xiǎn)的凸現(xiàn)，然而真正成為我國企業(yè)對外投資迅速發(fā)展的阻力在于風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的不完善 ，尤其是有效成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的缺失?！皣H化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。目前，海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，采購 網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò) ，營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，作為一個(gè)國內(nèi)成功的國際名牌，我國企業(yè)可以從海爾的國際投資戰(zhàn)略中探索出投資戰(zhàn)略選擇。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。這一階段，海爾開始實(shí)行 OEC 管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。上個(gè)世紀(jì)九十年代，國家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 6 重組后無法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元 化。 海外 對外 投資 模式 — 創(chuàng)立 自主 品牌 ，有利方面來說 ，首先，這種 對外投資策略是 “厚積薄發(fā) ”型， 在起步 階段 較為 艱難面對的 投資 風(fēng)險(xiǎn) 較大 ， 但隨著 世界知名品牌 的樹立 ，海爾 在 國際市場投資 生產(chǎn)中處于 該行業(yè) 的 頂端 ， 不但能 獲 取最大化收益 ， 更 可以 脫離 為境外 公司 打工的地位 ，為 海爾 企業(yè)的 長遠(yuǎn)對外投資發(fā)展和國際化企業(yè) 打下堅(jiān)實(shí) 后盾 。 海爾集團(tuán)用了七年的時(shí)間，通過專心致 志干冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系。 所以，我國 企業(yè)要想 充分把握 “入世 ”后的權(quán)利和機(jī)遇，就 要重心投入對外投資 。在 20xx 年度實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額 1190 億元， 20xx 年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額 1357 億元人民幣，同比增長了 9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額就已經(jīng)超過 55 億美元，對我國對外投資做出了較大的貢獻(xiàn)，也引領(lǐng)了企業(yè)對外投資的熱潮。 例如世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌、中國購買者滿 意度第一品牌的海爾集團(tuán)，在全球建立了 29 個(gè)制造基地， 8 個(gè)綜合研發(fā)中心， 19 個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過 5 萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。投資風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)通常分為損失發(fā)生前的目標(biāo)和損失發(fā)生后的目標(biāo)，兩者構(gòu)成了投資風(fēng)險(xiǎn)管理的 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文