【正文】 輛迄今已超過850萬輛，成為有史以來最大的汽車召回案例。2)2009年6月11日，因碰撞時側(cè)空氣囊有可能不能正確展開，四川一汽豐田汽車有限公司長春豐越公司，召回2009年4月2日至5月19日期間由一汽豐田生產(chǎn)的部分蘭德酷路澤，涉及的車輛數(shù)量共57輛。5)2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能會使發(fā)動機機油軟管內(nèi)壁產(chǎn)生裂紋，豐田在中國召回6848輛漢蘭達、3133輛普瑞維亞、27929輛雷克薩斯ES350、。8)2010年1月27日，因同樣問題，豐田汽車公司宣布將在歐洲召回問題車輛。10)2010年2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。至此，豐田已因油門踏板隱患和制動系統(tǒng)問題，在全球范圍召回超過850萬輛汽車，成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。尤其，“物美價廉”的產(chǎn)品口碑曾是豐田稱雄全球的利器，“豐田制造”曾一度是全球汽車業(yè)的楷模和學習的樣本。不同的是，與過去通用、福特、克萊斯勒等痼疾纏身企業(yè)，可以隨處指摘其錯誤不同，豐田的錯誤更多地被集中到了三個方面：違背企業(yè)基因的高速擴張，過分注重成本削減以及在深陷信用危機之時，應(yīng)對不利。美國時間2010年2月24日下午2時，豐田汽車總裁豐田章男在出席美國國會監(jiān)督與政府改革委員會聽證會時做出表示，作為豐田汽車總裁，自己將為豐田汽車此次召回事件負全責。2008年，豐田汽車超過美國通用汽車，成為全球最大汽車公司。2009年6月以來，僅在中國市場，豐田汽車召回就超過了四次，規(guī)模最大的一次涉及車輛達69萬輛。從汽車的設(shè)計、制造、銷售、售后服務(wù)等工序進行匯總并加以改善。此外，中國為豐田銷售的主要市場之一。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設(shè)計開發(fā)和實證試驗階段，配件品質(zhì)難以保證。在世界汽車范圍內(nèi)，體系內(nèi)供應(yīng)商曾創(chuàng)造了豐田強大的競爭力。在這種背景下，品質(zhì)管理的難度增加。然而這種伙伴式的合作關(guān)系也意味著汽車廠商要承受龐大的成本壓力，同時會妨礙采購過程最優(yōu)化。只有豐田汽車規(guī)模不斷擴張，零部件供應(yīng)商才能獲取合理的利潤。以天津一汽豐田為例，它有專門的外檢部門用來監(jiān)測外購零部件的質(zhì)量，一般通過抽檢的方式完成，然后根據(jù)批次抽檢的好壞來作為評價該零部件質(zhì)量的標準，抽檢的比例按照國家或企業(yè)標準執(zhí)行，一般企業(yè)標準嚴格于國家標準，通過抽檢的零部件才能進入豐田的材料庫。總而言之，豐田汽車作為整車廠在零部件質(zhì)量控制方面存在缺陷。面臨危機，豐田進行危機管理大致可分為五個階段：階段一：判斷失誤，欲蓋彌彰。站在消費者角度上，“息事寧人”并不是受損失的消費者們希望得到的結(jié)果；從危機管理角度來看，在危機初期“控制危機信息流”確是企業(yè)應(yīng)當做到 的，但豐田忽視了質(zhì)量問題帶來的危機預(yù)警，以致在事件初期對事態(tài)作出了錯誤的判斷。去年11月，豐田在美國的召回已構(gòu)成其當時在北美最大規(guī)模的召回案；直到今年1月連續(xù)出 現(xiàn)召回的幾天里，豐田汽車仍沒有發(fā)表任何的公開聲明，僅在報紙上刊登了公開的召回消息，以致當事件愈演愈烈之時，已無力將嚴重的事態(tài)挽回，錯失了將危機傳播的信息流、影響流控制在最低范圍內(nèi)的良機。1月31日，美國的主流報紙上首次出現(xiàn)豐田汽車的 召回公關(guān)廣告，“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”。聽證會后，豐田展開了密集的公關(guān)準備，改變了早期的不作為，全力運作。豐田章男于2月22日向美國《華爾街日報》(網(wǎng)絡(luò)版)投稿，稱希望在出 席美國國會聽證會時，當面告訴美國國會和民眾，豐田有決心通過制造世界最安全的汽車向顧客做出正確的事。這或許表明豐田已吸取教訓，希望及早著手應(yīng)對危機，以免在中國市場再次陷入被動局面。具有豐富危機管理經(jīng)驗的豐田，此次的表現(xiàn)為何如此令人失望？經(jīng)過分析，我們認為原因主要有以下三點：第一，全球化的擴張帶來了質(zhì)量上的跟進不足。一直位居世界汽車業(yè)前列的豐田“老大”觀念很重，危機感缺失，導致其對海外企業(yè)、零配件合作企業(yè)的管理不足；同時，技術(shù)出口始終占據(jù)豐田產(chǎn)品國際化的優(yōu)先地位，致使產(chǎn)品與技術(shù)實現(xiàn)銜接過程中的人為因素被忽視。首先，日本企業(yè)多數(shù)對質(zhì)量有種“迷信”，認為任何產(chǎn)品質(zhì)量不夠完美，都是恥辱。結(jié)果問題越積越多，直至釀成大危機。因此在生產(chǎn)銷售第一線，出現(xiàn)了責任部門反應(yīng)遲緩，銷售部門推卸責任、隱瞞真相的情況，這也是廣泛存在于日本集團管理層的缺點。對于產(chǎn)品是否需要召回，最好以了解當?shù)厍闆r的當?shù)胤ㄈ藶橹行淖龀雠袛唷o論為自身發(fā)展，還是行業(yè)競爭，企業(yè)都應(yīng)該首先加強質(zhì)量管理，對于質(zhì)量危機信號給予高度關(guān)注。嚴格的質(zhì)量管理和領(lǐng)先的成本控制是豐田得以成功的利器。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強與海外企業(yè)聯(lián)系，同步更新技術(shù)水平和管理水平。在“召回門”事件中,豐田的問題在于過分相信自身能力,內(nèi)部上下溝通存在障礙，外部危機公關(guān)遲緩,反應(yīng)偏差、力度不足。第三，企業(yè)應(yīng)建立與法律制度相配套的汽車召回制度。企業(yè)了解各國的文化差異，建立完善的與基礎(chǔ)法律制度相配套的汽車召回制度，會為汽車召回創(chuàng)造具體的實施環(huán)境，鞭策汽車產(chǎn)業(yè)良性競爭發(fā)展。中國車企還沒有樹立“主動召回”的觀念。當企業(yè)面臨危機時，搪塞、躲避和模棱兩可的言行，只能使危機擴大。第二，必須強化企業(yè)的危機管理能力。多元化背景不應(yīng)成為企業(yè)放松質(zhì)量管理的借口。第一，危機管理應(yīng)回歸到質(zhì)量本源。三、針對此事件的解決方案建議此次事件引發(fā)了世界各大汽車廠商召回的多米諾效應(yīng)，足以證明汽車的質(zhì)量問題并不僅存在于個別廠商，企業(yè)的危機管理能力更應(yīng)與質(zhì)量管理相協(xié)調(diào)。就此次事件而言，問題在于豐田公司沒有考慮到日美兩國關(guān)于召回規(guī)定的差異，做出了“日本式判斷”。在像豐田這樣的家族企業(yè)，家庭關(guān)系更限制了員工向老板反應(yīng)真實情況的渠道。其次，是日本企業(yè)管理的等級制度，各層級間缺乏公開有效的溝通。此外，豐田在全球 規(guī)模龐大，跨地域使高層無法親歷親為，只通過上傳下達很難執(zhí)行領(lǐng)導者的意愿，動作自然遲緩。為減低生產(chǎn)成本，許多零件生產(chǎn)或者車型組裝都在海外進行。豐田作為世界汽車行業(yè)的巨子，其危機管理能力同樣處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。階段五：中國公關(guān)，質(zhì)疑猶存。又聘請權(quán)威的第三方機構(gòu)檢測有爭議的電子元件。接下來的2月17日，豐田暗示不出席美國國會的聽證會，但是美國政 府以及媒體轟炸式的報道使豐田汽車感覺到了問題的嚴重性，迫使豐田章男轉(zhuǎn)變態(tài)度，在翌日表示將出席聽證會。1月29日美國國會宣布對豐田汽車的召回展 開調(diào)查，豐田才改變其遲緩的反應(yīng)。公關(guān)反應(yīng)滯后導致相當被動。早在2004年，引爆這次“召回門”的行駛中突然加速導致交通事故的問題就已出現(xiàn)，美國汽車保險巨頭州立農(nóng)業(yè)保險公司在當年2月就向美國公路交通安全監(jiān)管部門提交了相關(guān)報告。豐田應(yīng)對危機能力差，導致事態(tài)不斷惡化身陷危機豐田應(yīng)對不力。這次出現(xiàn)的潤滑脂的問題，很有可能存在標準不明確的情況，由于此前沒有發(fā)生過類似情況，因此該項目項檢測在豐田的“潛在失效模式”上顯示的重視等級很低，于是產(chǎn)生了疏忽。根據(jù)豐田汽車中國公司公布的信息，本次涉及召回的汽車是這兩家汽車制造商的關(guān)鍵性產(chǎn)品。在市場競爭相對不很充分，而整車利潤較高的年代，體系內(nèi)供應(yīng)商可以通過維持零部件的高額利潤來保證贏利，隨著整車利潤空間的壓榨，零部件供應(yīng)商只有擴大規(guī)模經(jīng)濟才能實現(xiàn)贏利。《華爾街日報》評論說，實際上，從2004年到2008年，日本國內(nèi)汽車召回數(shù)量比此前5年翻了一番，豐田近年來應(yīng)對衰退和通脹不顧一切壓縮成本，是主要誘因之一。另一方面，豐田的全球化戰(zhàn)略是降低其品質(zhì)的主要原因，但豐田TPS(精益生產(chǎn)方式)不能解決全球化所帶來的問題。因此豐田汽車此次召回的問題應(yīng)該是零部件供應(yīng)商的問題。為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致品質(zhì)難以保證。三是加強質(zhì)量管理方面的人才培養(yǎng)?！必S田章男說，他將對召回事件負全責，并致力于重建客戶對于豐田品牌的信任。盡管豐田章男辯解說，作為豐田汽車創(chuàng)始人的孫子，自2009年6月執(zhí)掌豐田汽車以來，他重視質(zhì)量優(yōu)于重視數(shù)量。豐田章男表示，近幾年公司的快速擴張，致使沒有時間停下腳步，發(fā)現(xiàn)自己存在的問題和缺陷。豐田汽車首次在美國出現(xiàn)召回事件數(shù)月后，這家世界最大的汽車公司承認，過快擴張是此次大規(guī)模召回的重要原因。豐田在接受媒體采訪時坦陳，此次召回的零部件是因為設(shè)計和材料問題，而非生產(chǎn)質(zhì)量問題。二、看現(xiàn)象問本質(zhì)三原因剖析豐田事件本質(zhì)過去兩年的虧損并未讓人們覺得豐田犯了錯，而是歸結(jié)于經(jīng)濟危機惹的禍。另外，豐田將在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。9)2010年1月28日，天津一汽豐由汽車有限公司決定對2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛KAV4車輛進行召回。7)2010年1月26日，豐田汽車北美銷售公司宣布，將暫停銷售上周宣布召回的8款車型。召回車輛涉及凱美瑞、雅力士、卡羅拉和威馳。豐田召回事件備忘錄豐田召回并不僅僅出現(xiàn)于今年初的一個多月里，至少從去年年初開始，召回事件就在全球頻繁發(fā)生—2009年1月28日，因座椅存在安全隱患，豐田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非銷售的51048輛雅力士汽車。關(guān)鍵詞：豐田；召回；品質(zhì)；危機管理；建議一、案例綜述：靠著獨步全球的精益生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈利益一體化的“大豐田戰(zhàn)略”，再加上全球金融危機對美國汽車業(yè)的沉重打擊，豐田汽車終于在2008年取代美國通用成為全世界汽車制造商的“龍頭老大”，圓了其“百年夢想”。文獻：第五篇：financial girl 組 豐田召回事件案例分析失控的豐田汽車劉若思 關(guān)文婷 陳娟 吳悅盈華南師范大學經(jīng)濟與管理學院07金融學摘要：連日來，豐田召回事件占據(jù)了全球各大媒體的顯著版面。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的