【正文】 企業(yè)都面臨著與在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險(xiǎn)。如果別具一格戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏(yíng)得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御地位，利用客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)而處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)應(yīng)該將所有資源集中在最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，為最適宜的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。相對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境而言，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)的時(shí)間是有差別的，最先做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后是組織結(jié)構(gòu)，這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。由于一個(gè)新的戰(zhàn)略需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司和杜邦公司。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。美國(guó)GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過(guò)了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來(lái)安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類(lèi)并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。果然，GE后來(lái)發(fā)現(xiàn)，公司的銷(xiāo)售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利并沒(méi)有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。張瑞敏說(shuō)，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。因此，韋爾奇撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。你可以提出建議，但絕不許陽(yáng)奉陰違。直線(xiàn)職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁M坐標(biāo)是職能部門(mén)，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒(méi)有活力的。”二、企業(yè)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。與分供方、客戶(hù)、用戶(hù)都實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)利潤(rùn)。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠(chǎng)長(zhǎng)、總經(jīng)理。用海爾人人都熟悉的話(huà)說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車(chē)輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE的管理體制。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理海爾的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略一、組織結(jié)構(gòu)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠(chǎng)制”。企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供的機(jī)會(huì)和需求時(shí)，首先就在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。？答：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體，或產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分，或某一細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)“小市場(chǎng)”的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對(duì)成本嚴(yán)格控制，盡可能將降低費(fèi)用的指標(biāo)落實(shí)在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)。在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很多企業(yè)都在追求彼此之間的差異化或者是成本領(lǐng)先。明星通常代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率帶來(lái)高額利潤(rùn)和現(xiàn)金，而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要少量的現(xiàn)金投入，因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。另外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股份。多角化戰(zhàn)略： 5指企業(yè)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)以增加公司銷(xiāo)售額。而科技因素主要從兩個(gè)方面影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇：一是技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇；二是技術(shù)進(jìn)步可使企業(yè)通過(guò)利用新的生產(chǎn)方法或工藝過(guò)程生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品，也可使產(chǎn)品的成本大大地降低。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，最重要的活動(dòng)是制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)整體的角度出發(fā)，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問(wèn)題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)的水平。（3）、組織結(jié)構(gòu)選擇原則原則：1．任務(wù)與目標(biāo)原則；2．專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則；3．有效管理幅度原則； 4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。（2）組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)來(lái)支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。職能戰(zhàn)略及其特點(diǎn)職能戰(zhàn)略是公司和事業(yè)部戰(zhàn)略在各職能部門(mén)中的貫徹和落實(shí)，具體體現(xiàn)為公司或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在各職能部門(mén)的權(quán)力和任務(wù)分配，也是公司或事業(yè)部資源的合理配置。BCG矩陣及其各類(lèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇BCG矩陣是指以相對(duì)市場(chǎng)占有率和增長(zhǎng)率兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖。集中化戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關(guān)系采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險(xiǎn)。集中化戰(zhàn)略及優(yōu)勢(shì)集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體，或產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分，或某一細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)“小市場(chǎng)”的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略及適用條件總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。相關(guān)多元化及其適用性相關(guān)多元化是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。一體化增長(zhǎng)及其模式一體化增長(zhǎng)是指企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)及模式出發(fā)點(diǎn)：在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展壯大。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng)。企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系分析它們的關(guān)系是為了制定戰(zhàn)略打下一個(gè)基礎(chǔ)，以作為戰(zhàn)加略制定的依據(jù)。四、規(guī)模。獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力特征及構(gòu)建 競(jìng)爭(zhēng)能力的特征有：（1）能夠?yàn)橛脩?hù)帶來(lái)巨大的價(jià)值；（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；（3）競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。企業(yè)資源包括：有形資源和無(wú)形資源；企業(yè)能力包括財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能和企業(yè)文化。當(dāng)前的宏觀(guān)環(huán)境特性及PEST分析當(dāng)前的宏觀(guān)環(huán)境特性有：客觀(guān)性；復(fù)雜性；動(dòng)態(tài)性；反應(yīng)性。其意義有：在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學(xué)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達(dá)成共識(shí)；企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)；讓員工認(rèn)同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，加強(qiáng)員工責(zé)任感；建立戰(zhàn)略決策機(jī)制，決策具有科學(xué)性和前瞻性；不但重視短期績(jī)效，更重視長(zhǎng)期發(fā)展；企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。戰(zhàn)略目標(biāo)SMART原則（具體、可計(jì)量、可行、相關(guān)和定時(shí)）。（6）可檢驗(yàn)性。（4）可接受性。（2）長(zhǎng)期性。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系企業(yè)在規(guī)定了組織的使命、進(jìn)行了組織的外部環(huán)境 分析和內(nèi)部條件審計(jì)之后，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。影響業(yè)務(wù)選擇的因素（1）宏觀(guān)環(huán)境因素：政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素和社會(huì)因素（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素：供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、公眾、股東、客戶(hù)（3）企業(yè)資源因素：有形資源和無(wú)形資源（4）企業(yè)能力因素：財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力等。（3）整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。（2）戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)：包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)兩個(gè)問(wèn)題。其次，隨著近兩年政府對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對(duì)房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會(huì)再次冒險(xiǎn)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開(kāi)招標(biāo)與長(zhǎng)期合作相結(jié)合的。恒大的施工單位都是有國(guó)內(nèi)一級(jí)資質(zhì)的。 Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國(guó)內(nèi)十大一級(jí)資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國(guó)建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。以上就是通過(guò)戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡(jiǎn)單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。（二）潛在進(jìn)入者分析PC行業(yè)未來(lái)將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營(yíng)。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷(xiāo)體系，使加盟聯(lián)想的專(zhuān)賣(mài)店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷(xiāo)售商處得到最新的產(chǎn)品信息。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要立足中國(guó)市場(chǎng)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。對(duì)于這類(lèi)業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來(lái)促進(jìn)其健康發(fā)展。那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場(chǎng)的綜觀(guān)全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀(guān)性的思維。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷(xiāo)售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過(guò)程，亦稱(chēng):認(rèn)知過(guò)程。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過(guò)程。論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問(wèn)題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；（2）正確定價(jià)；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當(dāng)?shù)念櫩?；?）購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)的資產(chǎn)；（6）開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。即提供廉價(jià)的簡(jiǎn)裝商品、無(wú)牌號(hào)商品以及開(kāi)包散裝商品等。5）顧客類(lèi)型專(zhuān)門(mén)化。1）立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。③企業(yè)選擇的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2）合同進(jìn)入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進(jìn)入方式：獨(dú)資經(jīng)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)答：1）戰(zhàn)略利益。缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，有損于整個(gè)企業(yè)的利益。論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件答：優(yōu)點(diǎn)：首先按產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)劃分部門(mén)，有利于使用專(zhuān)用設(shè)備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限度地利用個(gè)人的技能和專(zhuān)業(yè)化知