【正文】 企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。如果別具一格戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)該將所有資源集中在最擅長的領(lǐng)域，為最適宜的細分市場服務(wù)。相對于企業(yè)外部環(huán)境而言，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)的時間是有差別的，最先做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后是組織結(jié)構(gòu)，這樣就形成了戰(zhàn)略的前導性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。由于一個新的戰(zhàn)略需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革事業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。這是在組織領(lǐng)導方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。美國GE的組織機構(gòu)變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權(quán)運作，促進了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導人直接互動。集團總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁M坐標是職能部門，包括計劃、財務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標就是不同的項目。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。”二、企業(yè)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實為集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理海爾的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略一、組織結(jié)構(gòu)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供的機會和需求時，首先就在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。？答：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。在如此激烈的競爭環(huán)境下，很多企業(yè)都在追求彼此之間的差異化或者是成本領(lǐng)先。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入，因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。另外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。多角化戰(zhàn)略： 5指企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)以增加公司銷售額。而科技因素主要從兩個方面影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇：一是技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇；二是技術(shù)進步可使企業(yè)通過利用新的生產(chǎn)方法或工藝過程生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品，也可使產(chǎn)品的成本大大地降低。對于高層管理者來說，最重要的活動是制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)整體的角度出發(fā)，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。（3）、組織結(jié)構(gòu)選擇原則原則：1．任務(wù)與目標原則；2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則；3．有效管理幅度原則； 4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。（2）組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。運營戰(zhàn)略目標運營戰(zhàn)略目標是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。職能戰(zhàn)略及其特點職能戰(zhàn)略是公司和事業(yè)部戰(zhàn)略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現(xiàn)為公司或事業(yè)部經(jīng)營活動在各職能部門的權(quán)力和任務(wù)分配，也是公司或事業(yè)部資源的合理配置。BCG矩陣及其各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖。集中化戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關(guān)系采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。集中化戰(zhàn)略及優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略及適用條件總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。相關(guān)多元化及其適用性相關(guān)多元化是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。一體化增長及其模式一體化增長是指企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點及模式出發(fā)點：在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展壯大。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長。企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系分析它們的關(guān)系是為了制定戰(zhàn)略打下一個基礎(chǔ)，以作為戰(zhàn)加略制定的依據(jù)。四、規(guī)模。獨特競爭能力特征及構(gòu)建 競爭能力的特征有：（1）能夠為用戶帶來巨大的價值；（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；（3）競爭者難以復制或模仿。企業(yè)資源包括：有形資源和無形資源；企業(yè)能力包括財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能和企業(yè)文化。當前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析當前的宏觀環(huán)境特性有：客觀性；復雜性；動態(tài)性；反應(yīng)性。其意義有：在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學競爭戰(zhàn)略；有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達成共識；企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達成戰(zhàn)略目標；讓員工認同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，加強員工責任感；建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學性和前瞻性；不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。戰(zhàn)略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關(guān)和定時）。（6）可檢驗性。（4）可接受性。（2）長期性。戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關(guān)系企業(yè)在規(guī)定了組織的使命、進行了組織的外部環(huán)境 分析和內(nèi)部條件審計之后，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。影響業(yè)務(wù)選擇的因素（1）宏觀環(huán)境因素：政治法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素和社會因素（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素：供應(yīng)商、競爭者、公眾、股東、客戶（3）企業(yè)資源因素：有形資源和無形資源（4）企業(yè)能力因素：財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力等。（3）整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。（2）戰(zhàn)略選擇及評價：包括企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢兩個問題。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產(chǎn)市場。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標與長期合作相結(jié)合的。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。 Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。（二）潛在進入者分析PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設(shè)計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）現(xiàn)有競爭強度分析由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術(shù)和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。（三）競爭優(yōu)勢基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領(lǐng)導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當?shù)念櫩?；?）購買廉價的資產(chǎn)；（6）開發(fā)國際市場。試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。5）顧客類型專門化。1）立嚴格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。③企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。2）戰(zhàn)略風險。2）合同進入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險答：1）戰(zhàn)略利益。缺點：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益。論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，缺點及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件答：優(yōu)點：首先按產(chǎn)品或服務(wù)來劃分部門，有利于使用專用設(shè)備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業(yè)化知