【正文】 成軟件壽命過短。對系統(tǒng)可維護性的輕視是大型軟件系統(tǒng)的最大風險。 項目建設存在整體跨度大、專業(yè)性強、復雜度高低不同、工作量大等特征。 內(nèi)部人員對項目定位、具體解決方案有多種理解與認識，而產(chǎn)生對項目建設走向、時間進度、成本等各方面造成至關重要影響。 應對：與各方就大的共識點達成意向，同時注意項目驅(qū)動力的不同并對各方不同策略響應；無法達成共識時，由決策人作決策。對子項目系統(tǒng)的建設，多進行事前需求引導及原型設計開發(fā)。 慣例上，需求已經(jīng)成為項目建設的基準，但本項目具體需求屬各方仍在探索 中，并無具體確明的需求存在，新需求的提及將貫穿整個項目建設； 現(xiàn)有需求定義欠佳，而進一步的定義會擴展項目范疇，或者添加額外的需求； 缺少有效的需求變化管理過程。 在缺乏一家 供應商可滿足整體解決方案情況，只能分拆由多家供應商來建設的實施策略，是否真正達到預期效果，對項目實施帶來挑戰(zhàn)。 六、人力資源的風險 人員短缺，找不到項目急需的具有特定技能的人，并可能長期招不到人；項目人員經(jīng)驗不夠，能力欠 缺； 某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟件工具和環(huán)境，或經(jīng)過較長時間后發(fā)現(xiàn)不能達到要求； 項目后期加入新的開發(fā)人員，需進行培訓并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低； 由于項目組成員之間（與合作伙 伴間、與公司內(nèi)部）發(fā)生意 見沖突，導致溝通不暢、設計欠佳、接口出現(xiàn)錯誤和額外的重復工作； 技術人員和管理層之間關系不佳，導致決策緩慢，影響全局； 團隊成員是否能齊心協(xié)力為項目的共同目標服務，是影響進度和質(zhì)量的關鍵因素； 缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力； 人員相對熟悉項目情況的較穩(wěn)定狀態(tài)下，出現(xiàn)人員離職等流動情況； 人員在技術、管理能力的短板或短視，對項目的全局或局部把握不太到位； 各供應商也可能存在以上相同情況。 八、時間的風險 項目本身的特定訴求， 導致建設工期短，同時商務、調(diào)研、溝通等占用較大時間，真正開展項目建設的時間更短； 各子項目的建設工期相應的縮短，將需投入的更多的人力，將產(chǎn)生高協(xié)同、高溝通、高決策等挑戰(zhàn)要求，同時對工作量的評估是否合理產(chǎn)生誤差； 開發(fā)時間把控不足，在開發(fā)過程中由于種種因素影響導致可能無法在期限內(nèi)完成所有必需的項目活動，很有可能無法達到時間計劃的需求，出現(xiàn)匆忙趕工，趕工和時程的壓力很有可能導致項目工作中無法改正的錯誤。 項目狀態(tài)不清：項目進展中，各成員溝通不力，信息交流不暢。 對開發(fā)團隊和供應商認知不足：由于受時間和工期影響，且很多供應商都是在短時間之類建立起來的新合作關系，在相互的熟悉和信任度將導致不足，供應商的資質(zhì)、能力、團隊規(guī)模、組織架構的完整性、 。另一方面增加個人顧慮影響積極性。缺乏良好的溝通，無法及時地提出問題，由于無法考量對項目的影響，范圍變更也可能無法實行，風險可能被忽略，最終無法實現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量，無法預期項目潛在的問題和困難。 七、財務的風險 公司高層對項目成本心理定位不夠，執(zhí)行層對項目預算不準，實際建設過程因需求變動等因素造成的成本增加頻繁；溢價實施的可能性較高； 工期內(nèi)并行子項目建設較多，支出種類繁多且頻繁，突發(fā)費用需求可能性大增； 業(yè)主方不能按合同及時支付款項，影響項目的正常支出，嚴重的情況， 影響項目建設導向； 我方不能按合同及時支付供應商款項，影響供應商方的項目支出，產(chǎn)生項目障礙或增加溝通成本，情況嚴重的可能影響影響項目建設導向； 項目運營大量資金的需求，對正常資金鏈產(chǎn)生影響或中斷； 因財務因素對項目選型的影響，或?qū)е陆ㄔO需求的調(diào)整變化。 軟件的實現(xiàn)技術手段是否能夠同時滿足大量用戶并發(fā)及實際使用體驗的性能要求，相應技術難點與服務器資源的解決； 軟件開發(fā)過程可能的問題：①設計質(zhì)量低下，導致重復設計；②一些必要的功能無法使用現(xiàn)有的代碼和庫實現(xiàn)，開發(fā)人員必須使用新的庫或者自行開發(fā)新的功能；③代碼和庫質(zhì)量低下 ,導致需要進行額外的測試，修正錯誤，或重新制作；④過高估計了增強型工具對計劃進度的節(jié)省量；⑤分別開發(fā)的模塊無法有效集成 ,需要重新設計或制作。同時對需求的變動，進行嚴格項目管控。 加強溝通，嚴謹工作作風與態(tài)度，并與各方保持良好項目關系。 應對：項目應為一把手工程，最高領導的支持力度及參與情況 將是項目穩(wěn)健的保證；健全的項目組織、溝通匯報機制、會議制度、項目進度管理等； 三、業(yè)主方風險 業(yè)主方?jīng)]有或 不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核，導致需求不穩(wěn)定和產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變更； 業(yè)主方對規(guī)劃、方案、原型和規(guī)格的審核決策周期比預期的要長； 業(yè)主方協(xié)調(diào)或答復的時間（如回答或澄清與需求相關問題的時間、提供相關信息資料、協(xié)調(diào)相關資源落實）比預期長； 業(yè)主方對于最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設計和重做； 業(yè)主方涉項目人員廣，項目利益對眾多相關人直接驅(qū)動不明顯，存在工作進度被堵或拖延的情況； 部分建設需在現(xiàn)有資源或設備上進行整合，而這部分內(nèi)容前期并未竣工或驗收等情況；其它施工條件、 施工配合等問題。 各方的項目驅(qū)動力的不同且存在變化，造成共識風險加 大。 業(yè)主方對項目建設的難度、時間需求、具體解決方案等沒有清晰認識，同時片面追求政績、成果展示等項目驅(qū)動，從而對項目提出不現(xiàn)實或多變的要求。 (6) 設定應急計劃，每個開發(fā)計劃都至少應該設定一個應急預案 去應對出現(xiàn)突發(fā)情況和不可遇知的風險。適當控制系統(tǒng)的復雜程度有利 于降低開發(fā)的風險。 (2) 設立監(jiān)督制度，項目 開發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶參與進行的，在該項目中項目監(jiān)督由項目開發(fā)中的質(zhì)量監(jiān)督組來實施。而且在軟件方面關于知識產(chǎn)權的認定目前還沒有明確的一個行業(yè)規(guī)范，這也是