【正文】 較理論。這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優(yōu)點：充分調動下級的積極性和創(chuàng)造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內部培訓資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。案例二十：當A一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業(yè)部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業(yè)部經理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。問題：(1)你認為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？答：我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業(yè)組織結構的特征。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。畢業(yè)后，通過招聘張平終于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司為家，忘我地為公司工作，很快他就被提升為項目經理、部門經理以至今天的生產部長，成為企業(yè)生產的總指揮?？磥眍I導就壓根沒有這方面的想法。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時就在廠里工作，大家對他們的情況可以說是了如指掌。該同志屬技術專家型領導，對煉鋼廠的生產情況極為熟悉，上任后對促使煉鋼一廠能源消耗指標的降低起了巨大的推動作用。對他自己特別在行的業(yè)務，有時甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對此已習以為常了?！本枚弥?，姚廠長手下的骨干都沒有什么積極性了，只是推推動動，維持現有局面而已。1984年出任．鋼二廠廠辦主任，1986年調任公司行政處副處長，主抓生活服務，局面很快被打開。民主作風好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。問題：根據姚成的性格特點和技術專長，對他這次任免是否合適？對廠長的領導素質、領導風格應有什么要求？林征會成為一名合格的廠長嗎？第四篇：管理學案例分析題管理學案例分析題 案例分析題1 某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。（2）顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。案例分析題2 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業(yè)的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。經過兩年的經營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。但經營不佳，虧損嚴重。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。向科認為，現在該企業(yè)的產品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現實。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規(guī)模收縮。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。案例分析題12齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。主要表現在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現為：“我被管理”轉到“我來管理”；、標準所構成，明顯地提高了管理水平；；。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都。公司每年的銷售額達90多億美元。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現代化。（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？華生集團內部出現這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經濟規(guī)模，削減員工數目，這是企業(yè)經營必然要遇到的事情。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創(chuàng)記錄。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。如何抉擇，答題者可談自己的認識。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經營。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。這是要注意的。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。案例分析題7在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。希臘員工：十天吧。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。而培訓是先導。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。他的不足之處是學歷低，工作性質幾經變化，沒有什么專業(yè)技術職稱（有人說他是“萬金油”），對工程技術理論知之不多，也沒有獨立指揮生產的經歷。林征長于做人的工作，善于激勵部下，據說對行為科學很有研究。在基層工作多年，前幾天才轉為正式干部，任車間黨支部書記。據他們私下說，在姚手下工作，從來沒受過什么激勵，特別是當他們個人生活有困難需要廠里幫助時，姚廠長一般不予過問。但群眾普遍反映，姚廠長一貫不茍言笑，沒聽姚廠長和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。60年代從南方某冶金學院畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設備管理和節(jié)能技術工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項較大的節(jié)能技術改造，成績卓著，在公司內引起較大震動。問題：1．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？某鋼鐵公司領導班子會議正在研究一項重大的人事任免案。但預期中的新業(yè)務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。但又一想，自己已經40有余，“調槽”又談何容易？ 案例思考題：請運用管理學的有關理論，對張平所走過的歷程中所體現的個人滿足情況以及他目前的困惑做一分析?？墒亲罱欢螘r間，張平感到有些困惑：回想這二十幾年的奮斗，雖然沒白天沒黑夜的干，但是自己并沒有成就什么，僅僅是按照公司的計劃去完成任務罷了。想當初，自己和妻子都沒有穩(wěn)定的工作，收入微薄，盡管妻子精打細算，