【正文】 組織崗位競聘等程序。 晉級提薪。 組織預(yù)提中層干部培養(yǎng)班 培訓(xùn)組織。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。根據(jù)理論學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉計劃，由個人進(jìn)行學(xué)習(xí)總結(jié)，再納入集團(tuán)下一次人才評價工作中。 培養(yǎng)周期。第三階段總結(jié)評定；根據(jù)理論學(xué)習(xí)、掛職鍛煉計劃，由個人進(jìn)行總結(jié)，再納入集團(tuán)下一次人才評價工作。 培訓(xùn)周期。 在職成長計劃。對評價為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由人力資源中心負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝通。結(jié)果溝通后，結(jié)合考核情況、崗位需要、本人態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)崗使用、辭退處理。非管理族人員。幫助期結(jié)束后，由幫助計劃制定部門（人員）負(fù)責(zé)結(jié)果考核，人力資源中心（部）對結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。如仍不能勝任，則作辭退處理。評價標(biāo)準(zhǔn)、程序公開。請張總指正。企業(yè)文化作為一種管理實(shí)踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細(xì)化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進(jìn)行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。調(diào)查式評價。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。診斷式評價。在聯(lián)想集團(tuán)(,%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進(jìn)行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強(qiáng)身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團(tuán)隊文化進(jìn)行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風(fēng)格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認(rèn)識自我、認(rèn)識他人，為上下級之間、團(tuán)隊成員之間相互理解、相互適應(yīng)提供重要的依據(jù)和參考，促進(jìn)了員工自我管理技能，促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)。企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標(biāo)志。這類評價，適用于企業(yè)文化建設(shè)的初期，企業(yè)文化架構(gòu)體系尚未建立。但是，要防止誤導(dǎo)企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設(shè)的形式主義產(chǎn)生。由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在不同時期設(shè)計不同的主題、內(nèi)容和形式。第三種：以效果為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標(biāo)企業(yè)文化評價是一個兼具科學(xué)性和藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結(jié)果難以分析和使用。建立科學(xué)的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。一是指標(biāo)要系統(tǒng)化。二是指標(biāo)要標(biāo)準(zhǔn)化。被評價的問題應(yīng)該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。把指標(biāo)變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)的文化評價理論、方法和工具，更要結(jié)合企業(yè)的真實(shí)情況，實(shí)事求是地設(shè)計企業(yè)文化評價模型和指標(biāo)，踏踏實(shí)實(shí)地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。企業(yè)文化測評階段1。2。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。報告撰寫。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進(jìn)的決策。培訓(xùn)宣貫。反饋改善。根據(jù)各個單位的改善計劃，實(shí)施改善行動。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結(jié)會，宣傳、總結(jié)和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。六、企業(yè)文化評價的責(zé)任與考核在設(shè)計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關(guān)鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負(fù)責(zé)？從實(shí)踐來看，企業(yè)文化評價的設(shè)計應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)主要責(zé)任。實(shí)際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。把企業(yè)文化評價的指標(biāo)變成一種日常管理目標(biāo)，納入企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標(biāo)責(zé)任制——“層層有指標(biāo)，人人有任務(wù)”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標(biāo)一樣被逐級評價與考核。目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標(biāo)納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹(jǐn)慎操作。所以，應(yīng)把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標(biāo)。企業(yè)組織管理鏈?zhǔn)怯筛骷壷鞴芩纬傻?，是企業(yè)文化的主導(dǎo)線。表彰激勵。企業(yè)文化總結(jié)階段9。8。各級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)文化部門應(yīng)該給員工作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和宣貫。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應(yīng)該從高層開始。企業(yè)文化改善階段5。員工填答之后，可以適當(dāng)做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。對員工進(jìn)行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認(rèn)識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質(zhì)量。形成企業(yè)文化測評的細(xì)致策劃，企業(yè)文化評價的目標(biāo)、計劃、組織和實(shí)施要求。評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進(jìn)，也便于各級經(jīng)理改進(jìn)提升。因為員工要適應(yīng)公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。標(biāo)準(zhǔn)化有兩個作用：一是標(biāo)準(zhǔn)本身就是尺子，本身就能衡量和指導(dǎo)人們的行為，以此來自我檢查和改進(jìn)工作；二是通過標(biāo)準(zhǔn)來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。例如，有的企業(yè)在設(shè)計企業(yè)文化評價指標(biāo)的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標(biāo)、員工敬業(yè)度指標(biāo)和客戶忠誠度指標(biāo)，這三套指標(biāo)背后的邏輯關(guān)系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅(qū)動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護(hù)忠誠客戶?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關(guān)系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。企業(yè)文化評價要適應(yīng)行業(yè)的特點(diǎn)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實(shí)的文化狀態(tài)。建立科學(xué)的評價模型進(jìn)行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學(xué)的評價模型。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強(qiáng)大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務(wù)，有力地促進(jìn)各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價，適用企業(yè)文化建立架構(gòu)體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實(shí)體系，開展一系列宣貫活動。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實(shí)施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設(shè)的啟動和開展。根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。通過企業(yè)文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理，進(jìn)而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標(biāo))，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務(wù)型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進(jìn)，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。思科(153,%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗，總結(jié)和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。由于在實(shí)際操作中的一些盲目推進(jìn)，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性?！皼]有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。評價結(jié)果公示。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其它崗位工作時，通過結(jié)果面談后，做辭退處理。 調(diào)崗使用。幫助計劃周期。經(jīng)結(jié)果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。同時聽取員工本人對評價結(jié)果的意見，是否存在異議。在職成長計劃周期為半年，下次人才評價是對在職成長計劃結(jié)果進(jìn)行考核。原崗位留用人才 結(jié)果面談。由人力資源中心牽頭，各中心負(fù)責(zé)組織，分子公司配合完成。第一階段集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)基層干部勝任能力素質(zhì)模型要求，確定基層干部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；第二階段掛職鍛煉；培訓(xùn)結(jié)束后，組織掛職鍛煉，根據(jù)培養(yǎng)方向，將培養(yǎng)對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織?；蛟诟鲉挝唤Y(jié)對子，互派優(yōu)秀干部任職鍛煉，了解不同單位的管理情況互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。每次評價結(jié)果出來后，開始舉辦培訓(xùn)班。有發(fā)展?jié)摿θ瞬?進(jìn)入人力資源池培養(yǎng)。在行政職位有限的情況下，為了留住優(yōu)秀人才，設(shè)立技術(shù)級別發(fā)展通道。 崗位空缺優(yōu)先使用。 人才評價結(jié)果輸出。176。評價工作培訓(xùn)主要是培訓(xùn)評價人熟悉評價要求、方法等。 人力資源中心根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計《員工自我鑒定表》、《360176。專業(yè)知識采取試題考試方式進(jìn)行測評。360176。被評價對象按照《崗位評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》所列項目自我評價，采用填寫《自我鑒定表》的方法進(jìn)行。崗位評價模型的建立要考慮評價的信度和效度，確保評價的準(zhǔn)確性、有效性。、一般員工、較差員工進(jìn)行調(diào)查、訪談，在評價指標(biāo)中具有哪些素質(zhì)特征和行為特征及工作績效。如員工的工作熱情、誠信、職業(yè)道德等。可以從以 1下幾方面考慮：知識。六、崗位評價模型建立 確定評價指標(biāo)。五、人才評價組織 集團(tuán)人力資源中心；、制定評價標(biāo)準(zhǔn)、組織專業(yè)測評、審核評價結(jié)果；（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)配）。每年1月份、7月份各組織一次。企業(yè)文化考核應(yīng)該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。企業(yè)文化工作者作為負(fù)責(zé)專業(yè)化或職能性的部門，擔(dān)負(fù)著對企業(yè)文化的總結(jié)規(guī)劃、傳播教育、組織實(shí)施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)，這種職責(zé)相對各級主管而言