【正文】 因很多，讀寫分離是其中一個重要的原因。如，寫幾句讀后的感受，順著作者的思路進行續(xù)寫?！罢n內(nèi)學(xué)方法，課外求發(fā)展。與教科書配套的《同步閱讀》，是比較好的入門書。第四篇：工作匯報要處理好四種關(guān)系工作匯報要處理好四種關(guān)系向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作對于每個機關(guān)干部來說是一件再平常不過的事情，它既是要事也是常事；既是大事，也是小事。一定要把匯報內(nèi)容建立在事實清楚、證據(jù)確鑿、數(shù)據(jù)翔實的基礎(chǔ)之上，絕不能隨意編造和歪曲事實，不能把工作成績中明明不屬于自己的部分記在自己身上，或者有意夸大自己的工作能力和工作業(yè)績，更不能捕風(fēng)捉影、無中生有、欺騙領(lǐng)導(dǎo)。處理好量與質(zhì)的關(guān)系，切忌過于頻繁機關(guān)干部離領(lǐng)導(dǎo)近，向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作也比較方便，但不能事無巨細、不分大小、過于頻繁地去向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。處理好虛與實的關(guān)系，切忌含含糊糊在列舉數(shù)據(jù)的時候，一定要表現(xiàn)得有理有據(jù)和信心十足，切忌模模糊糊、猶猶豫豫、吞吞吐吐和模棱兩可，匯報中盡量避免出現(xiàn)像“大概”、“可能”、“估計”、“也許”、“差不多”之類的字眼和詞語。其實，人力資源管理要切實做到落地實施并且見效，矛盾與統(tǒng)一的九大關(guān)系一定要妥善處理好，關(guān)鍵是平衡度要把握好，不可偏廢。難怪公司老總和業(yè)務(wù)副總對HR部門意見很大，而HR部門的抱怨居然是“連安排一次由我們組織的會議，都要總裁親自督陣，業(yè)務(wù)部門才來參加”。人力資源工作能否切實做到落地實現(xiàn)，最關(guān)鍵的是要熟悉業(yè)務(wù)，不能只談自己擅長并關(guān)心的培訓(xùn)、招聘、考核什么的，不能天天在辦公室下指令、發(fā)表格、催數(shù)據(jù)，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的員工），根本不管業(yè)務(wù)線條如何運作的，否則，這些業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)人員在跟你打交道時，覺得很累，也就自然難以有效的配合人力資源工作，你的方案當(dāng)然就總是“空中花籃子”。這些問題在現(xiàn)實中，每天面對大量的事務(wù)性具體工作的HR人士，如果沒有豐富的實際操作經(jīng)驗，不善于思考的話，要把握好體系構(gòu)建和職能模塊之間關(guān)系的確是個不小的挑戰(zhàn)。實踐表明，在組織變革咨詢中，專業(yè)技術(shù)是基礎(chǔ)，但是人脈關(guān)系價值也不可忽略，在很多時候，甚至是變革成敗的關(guān)鍵因素之一。所以，人力資源經(jīng)理就開始想著如何多做一些戰(zhàn)略性工作，爭取變成公司高層決策上的戰(zhàn)略合伙伙伴等。這需要提前做好充分準(zhǔn)備，而基礎(chǔ)的事務(wù)性工作做好則是前提，事務(wù)性工作的基礎(chǔ)真正夯實并做好了從而才能確保“隨需而動”。他們的日常性制度化建設(shè)工作沒有做好，所以日常工作變成了階段性工作，一般企業(yè)的階段性工作變成了他們的無法完成的頭等大事。六、專業(yè)性與有效性管理工作必須要解決的終極問題是有效性，專業(yè)性只是其次級的基準(zhǔn)。看看我們管理決策者和人力資源管理人員，很多還是在盲從和混沌中跟風(fēng)**，忘記了管理有效性才是人力資源管理最重要的基準(zhǔn)。在現(xiàn)在的中國，到處被宣揚的管理共性，在實踐中很快遭到了企業(yè)強調(diào)的“特殊性”、“個性化”挑戰(zhàn)。而現(xiàn)實中的許多企業(yè)所需要的咨詢都是“適度抬頭，匍匐前進”式的。八、設(shè)計與實施從決策風(fēng)格上看，典型的西方管理決策是“臺階式”的，“決策方案+推銷+實施”，要求的是設(shè)計報告和方案；典型的東方管理決策模式是“瀑布式”的，“決策方案、說服、實施規(guī)劃和配套方案基本融為一體，由多個反復(fù)的小循環(huán)構(gòu)成，對結(jié)果的要求是行動和結(jié)果。某咨詢機構(gòu)的經(jīng)驗表明，這種工作模式也給HR方案操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。九、穩(wěn)定與變革變革落地專家某機構(gòu)認(rèn)為，HR變革的基本邏輯要點包括：利益再分配、思想觀念、發(fā)展與變革、穩(wěn)定與變革四個方面。因此，聯(lián)合項目組表示反對，建議重新考慮調(diào)薪思路。所以，領(lǐng)導(dǎo)的意圖或者意思，也不可以一味的迎合。某企業(yè)集團在薪酬改革中，分管副總曾含蓄地表示過，中層和高層工資可以考慮增長1525%，主管和員工考慮增長5%。但是也不能因為過分擔(dān)心憂慮方案實施后將會產(chǎn)生的種種風(fēng)險和意外而遲遲不敢實施。或者與咨詢合作時，自身對方案的形成過程參與度很低，只是參與方案報告的匯報和提意見，也會存在這樣的問題。比如，通用性原理認(rèn)為以績定薪，但是，特殊性在于，本企業(yè)的組織和人事問題板結(jié)嚴(yán)重，一味強調(diào)業(yè)績的方案勢必難以執(zhí)行，他清楚地知道，很多人事是不能動的，很多人的調(diào)整的風(fēng)險和代價不是他可以操作或掌控的。如果過于強調(diào)通用性，這樣的方案會“害死企業(yè)”；如果過于強調(diào)特殊性和個性，新的咨詢方案必然成為“原地踏步”或者“穿新鞋走老路”。七、通用性與特殊性管理學(xué)之所以成為一門學(xué)科，管理學(xué)原理之所以存在，就在于管理的通用性價值，它的普遍性和共性，在管理實踐中被總結(jié)并廣泛傳播后，得到了世界的認(rèn)可。人力資源管理實踐和咨詢中，也存在許多這樣的經(jīng)理人和咨詢顧問，他們把所謂的人力資源專業(yè)技術(shù)、工具（比如KPI、BSC、崗位測評技術(shù)）奉若神明，為自己把專業(yè)技術(shù)玩得游刃有余而興奮不已，這種“自娛自樂”，給企業(yè)的現(xiàn)實帶來了“災(zāi)難”，在今天的中國，這樣的例子比比皆是。這是日常性和階段性關(guān)系沒有處理好所導(dǎo)致的結(jié)果。畢竟，事務(wù)性工作還要牽扯很大的精力和時間，而這些卻是公司維持常規(guī)運營的重要基礎(chǔ)。這是戰(zhàn)略性和事務(wù)性關(guān)系沒有處理好。我們誠然知道，兩者平衡確實非常困難，但是必須要善于處理好兩者關(guān)系。而且，這些問題永遠處于運動變化中，疲憊中的人力資源工作者必須要學(xué)會借助專業(yè)的外腦，尤其是“落地專家”，幫助自己系統(tǒng)梳理清楚這些問題解決的優(yōu)先次序，更為關(guān)鍵的是學(xué)習(xí)借鑒“別人走過的路”，看看別人的成敗得失經(jīng)驗教訓(xùn)。二、職能管理模塊與體系構(gòu)建商業(yè)銀行省分行在總部的系統(tǒng)改革推動中，自己開始思考如何建立自己的人力資源體系，由于自己的管理基礎(chǔ)比較弱，而且人員的專業(yè)素質(zhì)不足。所以，HR部總經(jīng)理認(rèn)為，考核工作應(yīng)該合并且納入到本部們的范疇來，而且，在某知名外資咨詢公司為其所做的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中和公司決策層會議上，也曾通過了該思路方案的，質(zhì)疑詢問多次，老總總是不給答復(fù)，郁悶很久，終于有一次，和老總吵起來了，老總實在忍不住說，“你們部門誰可以把去年下屬公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)考核指標(biāo)情況說清楚，哪怕五成也行，我馬上建議調(diào)整機構(gòu)，能嗎？如果可以，我馬上召集會議。這些關(guān)系幾乎涵蓋了人力資源管理工作的全部工作內(nèi)容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原則。第五篇：HR管理應(yīng)處理好的九個關(guān)系HR管理應(yīng)處理好的九個關(guān)系無論是平常與企業(yè)內(nèi)部的HR人員或者其他HR咨詢朋友交流，談得最多的就是企業(yè)人力資源管理的真正實現(xiàn)問題，也就是“落地見效”的問題。即使是必須向領(lǐng)導(dǎo)匯報的工作，也要選擇恰當(dāng)時機進行。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)都是希望首先知道自己單位目前所取得的成績，然后就是本單位各項工作的進展情況，最后才是目前存在的問題。匯報得不好，遮遮掩掩，眉毛胡子一把抓，領(lǐng)導(dǎo)聽了之后往往不知所云。在不斷指導(dǎo)與交流中，學(xué)生必定會喜歡閱讀，感受閱讀的樂趣，嘗到閱讀的甜頭，進而養(yǎng)成讀書看報的習(xí)慣。