【正文】 動(dòng)性和創(chuàng)造性。，充分激勵(lì)知識(shí)型員工。外在報(bào)酬主要為知識(shí)型員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識(shí)型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無(wú)論是解決眼前面臨的問(wèn)題，還是規(guī)劃自己的未來(lái)的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)質(zhì)的發(fā)言權(quán)。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理?？傊R(shí)型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)該經(jīng)常深入下屬中去，平等對(duì)話，并經(jīng)常出席各類集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充滿親情的大家庭，使得知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。同時(shí)也要積極緩解知識(shí)型員工工作壓力。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造合作上進(jìn)的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是客觀存在的，即使知識(shí)型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的知識(shí)型員工的標(biāo)準(zhǔn)管理范式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)只有認(rèn)真結(jié)合自身實(shí)際條件和深入把握復(fù)雜多變的外部環(huán)境特點(diǎn)，因地制宜，創(chuàng)造性的展開(kāi)知識(shí)型員工的管理活動(dòng)。在即將結(jié)束學(xué)生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學(xué)期間所有關(guān)心和幫助過(guò)本人的師生致以誠(chéng)摯的感謝！第四篇：淺談如何當(dāng)好企業(yè)中層管理者淺談如何當(dāng)好企業(yè)中層管理者企業(yè)無(wú)論是什么性質(zhì)的，都離不開(kāi)人的管理，特別是中層管理人員。一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者，必然是一個(gè)自身素質(zhì)較高的人，要達(dá)到一個(gè)較高的管理水平就必須要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)別人優(yōu)秀的管理知識(shí)，學(xué)習(xí)如何做人的道理，要忠于企業(yè)，要有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者一定要擺正自己的位置，充分認(rèn)識(shí)自己所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，只有充分認(rèn)識(shí)自己，才能當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行者，才能做好一個(gè)部門的帶頭者，才能保證一個(gè)部門的工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)和高效執(zhí)行。正所謂“團(tuán)結(jié)一致闖市場(chǎng)，相互協(xié)作增效益”。一個(gè)成功的管理者，要學(xué)會(huì)尊重他人；要知人善任，不要求全責(zé)備；要與人為善，不要親疏有別；要善于關(guān)心員工，包容員工的過(guò)錯(cuò)；加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，做到曉之以理，動(dòng)之以情，做到理解人、尊重人、關(guān)心人、教育人、引導(dǎo)人，合理安排工作崗位，明確各自職責(zé)，充分調(diào)動(dòng)每位員工的工作積極性，在制定計(jì)劃的過(guò)程中，多請(qǐng)員工參與，多聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，把企業(yè)的決定和要求變成員工的自覺(jué)行動(dòng)，使每位員工都能發(fā)揮出自己的聰明才智，做到人盡其才，才盡其用，就能上下同心，從而大大提高本部門的整體戰(zhàn)斗力。只有對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)了，企業(yè)才能對(duì)我們負(fù)責(zé)，才能對(duì)我們的家庭負(fù)責(zé)，才能使企業(yè)對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)產(chǎn)生巨大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。從職業(yè)類別來(lái)看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的，%%。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。盡管我們對(duì)知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對(duì)技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較，可以說(shuō)，知之甚少。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開(kāi)發(fā)與管理知識(shí)型員工，對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評(píng)價(jià)。，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。（3）流動(dòng)過(guò)頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來(lái)危機(jī)。（1）個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。三、共建企業(yè)與員工利益共同體據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時(shí)心情舒暢；（4）加工資、獎(jiǎng)金；（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會(huì)（9）表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；（10）愛(ài)情激勵(lì)。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。其中，“開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問(wèn)題出現(xiàn)的頻率最高。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。報(bào)酬是對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒(méi)有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評(píng)鑒，就不可能對(duì)知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞。只有如此，才能激活人力資本。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒(méi)有注意到硅谷那種合作與競(jìng)爭(zhēng)的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來(lái)的成就。2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能?？梢詫?shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等?？梢?jiàn)，人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。反過(guò)來(lái)，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過(guò)來(lái)。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過(guò)知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來(lái)，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開(kāi)發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場(chǎng)上活動(dòng)，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。從此調(diào)查可以看出，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問(wèn)題是“如何充分有效地激活人力資源”。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問(wèn)題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績(jī)效考核體系。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問(wèn)題。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所，而是通過(guò)信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。這就必然帶來(lái)新的管理問(wèn)題：（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。%。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。”他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。一個(gè)中層管理者的言行舉止，都會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生巨大影響，正所謂“正人先正己，做事先做人”，嚴(yán)格要求自己做到“己所不欲，勿施于人”，在執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度方面，要處處起帶頭模范作用，要處處表率，不要事事表功，達(dá)到以德生威，以績(jī)生威，以廉生威，以嚴(yán)格執(zhí)行制度生威，把企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度當(dāng)作一把利劍，時(shí)時(shí)提醒自己、告誡自己，從而使本部門在執(zhí)行企業(yè)制度方面，工作執(zhí)行力度方面，做到“制度化管理，規(guī)范化運(yùn)行”。一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者，不但是一名想干事，會(huì)干事，干得好事的管理者，更要求是一個(gè)協(xié)調(diào)溝通能力特別強(qiáng)的管理者，一個(gè)部門的發(fā)展不但要求管理者既要有駕馭全局的能力，更要求要有協(xié)調(diào)各個(gè)員工協(xié)同工作的能力，只有勤協(xié)調(diào)，勤溝通，主動(dòng)出擊，勇于擔(dān)當(dāng)，想員工之所想，急員工之所急，協(xié)調(diào)好部門內(nèi)部員工，部門與部門，部門與上級(jí)，部門與外界的關(guān)系，才能使本部門的員工輕裝上陣，沒(méi)有后顧之憂，使本部門的工作得到提高，并取得優(yōu)異的成績(jī)，回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，回報(bào)社會(huì)的關(guān)注，使企業(yè)得到社會(huì)的認(rèn)可，從而得到利益的最大化。三、要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，更要有任勞任怨的老黃牛精神。只有通過(guò)學(xué)習(xí)才能使人進(jìn)步，只有通過(guò)學(xué)習(xí)才能不斷地充實(shí)提高自己，發(fā)展自我，才能使自己的思想境界有大幅度的提高，才能成為一個(gè)合格的企業(yè)管理者。因?yàn)椋袑庸芾碚咴谝粋€(gè)企業(yè)中處于承上啟下的位置，肩負(fù)著保證企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策在基層得到正常執(zhí)行的重任，又是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，更是一個(gè)部門員工的帶頭人和執(zhí)行人，他了解一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，更了解基層每位員工的心態(tài)和每位員工的長(zhǎng)處和短處，在執(zhí)行企業(yè)決定時(shí)可以更好地發(fā)揮每位員工的積極性，揚(yáng)長(zhǎng)避短，可以使企業(yè)的決策能更好地在本部門中順利執(zhí)行，使企業(yè)的利益獲得最大化，企業(yè)就能更好地得到發(fā)展壯大?？傊?，對(duì)照知識(shí)員工的個(gè)性和特點(diǎn)，我們必需將人性化的管理和科學(xué)化的控制有機(jī)的結(jié)合