【正文】 本土商業(yè)企業(yè)同樣可以為自己爭取足夠的市場生存空間。據 2021 年國家商務部商業(yè)改革發(fā)展司報告稱，國內最大的流通企業(yè) 百聯(lián)集團總資產為 340 億元，僅為沃爾瑪的 %。顯然，這種狀況不利于本土零售企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中求得生機。眾多的連鎖分店及其總量巨大的銷售額 ,使得每件商品上的分攤費用相對減少 ,使得規(guī)模效益得到了最佳發(fā)揮 ,降低經營費用 。著重研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢 ,或有可能建立起競爭優(yōu)勢 ,集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢 。盡管目前我國零售商業(yè)企業(yè)的采購模式呈現(xiàn)多 樣化，但分散采購模式占有很大的比重，從企業(yè)長遠的發(fā)展來看，集中采購模式和協(xié)同采購模式才是最佳選擇。結合當前市場資源狀況、消費需求、消費趨勢、流行趨勢，在滿足特定銷售需求又不至于缺貨的情況下，重在挖掘消費者的花樣品種，充分滿足消費者的挑選欲望。 第二，在門店運營方面：門店運營能力體現(xiàn)著零售企業(yè)開發(fā)和提升零售資源價值的水平，而能否與門店運營相關的每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)高質量的信息傳遞與共享則是提升門店運營能力的關鍵因素。（ 3）建立和完善計算機信息管 9 理系統(tǒng)，通過計算機對每種商品進行系統(tǒng)的進銷存分析，形成計算機決策為主，人工修正為輔 的進存貨決策系統(tǒng)。在不改變現(xiàn)有設施、不進行大量投入的條件下，實行連鎖商店橫向一體化經營，最大限度地進行資源優(yōu)化配置，在資金、設備、信息等經營要素方面發(fā)揮較大的整合優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢。為此，要改變原有的 企業(yè) 組織結構，向規(guī)模要效益，合理布局商業(yè)網點，將中心商業(yè)區(qū)、次級商業(yè)區(qū)、邊緣商業(yè)區(qū)有機結合起來，統(tǒng)一 規(guī)劃 ，形成合理的商業(yè)圈。集中力量培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務和具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，同時把自己不具有競爭優(yōu)勢或非核心的 價值增值環(huán)節(jié)分離出去，外包給社會上具有比較優(yōu)勢的企業(yè)。而我國零售企業(yè)比較注重企業(yè)的當前利益，忽視長遠利益。國美確定了一個區(qū)別于其它企業(yè)的市場地位或形象 ,以便為企業(yè)選擇一個獨特的市場位置 ,從而能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別 ,構筑進入壁壘為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。 顧客的需要是在不斷變化的，不同顧客有不同的需要，服務同樣也應跟著變。 企業(yè)必須結合自身實際情況綜合考 慮，選擇適合自身發(fā)展的市場定位，如：經營規(guī)模、投資額、產品定位、供貨渠道、物流配送等，在保質保量的同時，做到低成本高收益，從中累積一定的經營經驗和資本，時機成熟后再逐步 擴大經營，創(chuàng)造規(guī)模效益。面對國際零售業(yè)競爭，中國零售企業(yè)如蘇寧、國美、百聯(lián)等也取得巨大成績。不同的顧客、不同的消費目的、不同的消費時間與不同的消費地點，顧客對服務的要求是不同的。 國美在滿足顧客購物的基本需求即企業(yè)向顧客提供穩(wěn)定可靠的產品質量、靈活多樣的品種搭配、適中偏低的零售價格和熱情周到的現(xiàn)場銷售服務之后 ,還應提供便利的地理位置、舒適的購物環(huán)境、及時的送貨服務等附加服務。國美的 CI 設計和廣告宣傳 ,在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。由于中國的多民族特色環(huán)境，外資零售企業(yè)的了解程度畢竟有限，要洞悉并搶占市場需要一個長期的過程，而本土企業(yè)有充分的時間進行市場開拓和企業(yè)品牌的營造，使品牌深入民心，減少外資企業(yè)后來的競爭壓力 。作為一項戰(zhàn)略首先是國美高層的高度重視，并讓戰(zhàn)略分解成可實施的方案，然后是落實計劃，跟蹤調查，及時修正。成本優(yōu)勢只有在零售 12 企業(yè)能夠保持它的長久性時，才能產生高于平均水平的效益。對于零售企業(yè)來說，規(guī)模因素、地理位置因素、信息技術 應用 的因素、與供應商的關系因素、企業(yè)文化因素、時機選擇和整合因素都是一些難以模仿的因素，這些因素也是成本領先的持久性因素。只要我國的零售企業(yè)能長期不懈的利用這些優(yōu)勢因素，那么成本領先的持久性可望實現(xiàn)。 沃爾瑪的經營宗旨是 “天天平價，始終如一 ”，它指的是 “不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售 ”。進貨成本是企業(yè)成本控制的重點， 尤其是零售業(yè)成本控制的關鍵。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷量的商品一次性簽定采購合同，由于數量巨大，其價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢；二是買斷進貨，并固定時間結算。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快 ，企業(yè)成本自然降低。 90 年代初， 沃爾瑪就在公司總部建立了 龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息，都通過主干網和通信衛(wèi)星傳送到數據中心。 生產廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪最后 100 周的全球銷售數據，并可據此分析市場前景、消費趨勢等， 以調整產品結構和制定產銷計劃。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè) 繁華地帶。沃爾頓的立業(yè)原則之一： “比競爭對手更節(jié)約開支。縱觀零售巨頭沃爾瑪的成長歷程，成本領先戰(zhàn)略讓他所向無敵，但占據天時、地利、人和的我國零售業(yè)，完全可以了解它，模仿它，最終戰(zhàn)勝它。 3． 5． 2 選擇有潛力的為目標市場 并不是所有的細分市場對企業(yè)都有同等的價值 ,這就要求企業(yè)選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標市場。 15 3． 5． 3 根據目標市場的特點，制定零售企業(yè)策略 目標市場一旦選定 ,企業(yè)就要根據目標市場的特點制定零售策略 ,包括確定零售網點的位置 (特別在連鎖經營時 ,常常會碰到這個問題 )、選擇進貨渠道、選擇商品經營范圍、進行 CI 設計和廣告宣傳、確定商品價格策略等等。只有這樣 ,我國零售業(yè)才能在短期內迅速擴大 ,為增加同國外大型零售業(yè)的競爭力提供堅實的基礎。溫總 理在 2021 年的政府工作報告中提出“積極發(fā)展電子商務”；商務部提出“十二五”期末，力爭網絡購物交易額占我國社會消費品零售總額的比重提高到 5%以上。我國零售企業(yè)必須樹立以人為本的思想。只有這樣 ,才能應對外資零售企業(yè)對我國零售業(yè)的挑戰(zhàn)。 結論 綜上分析，國外零售企業(yè)進入我國，對我國的零售企業(yè)來說既有利也有弊，但是利的方面居于主導地位， 連鎖零售業(yè)正在我國商業(yè) 流通領域扮演越來越重要的角色。正如上文說分析國美公司在經過采取一些競爭戰(zhàn)略之后，能夠在國內乃至在國際上取得較為理想的成績，使得實力在短短十幾年有了質的提高。奧馬爾著．什么是零售 [M]．愛丁譯．北京：電子工業(yè)出版社， 2021. [2]（美）邁克爾從論文的選題到結構安排，從內容 19 到文字潤飾，都凝聚他大量的心血。 最后，我要感謝我的母校湘南學院，是她給我提供了論文寫作所需要的材料和場所，我會永遠將我的母校放在心里。 另外要感謝的是我的同學和朋友們，他們?yōu)槲业恼撐奶岢龈鞣N意見和建議，并在我遇到困難的時候給以幫助。波特著．競爭戰(zhàn)略 [M].．陳小悅譯．北京：華夏出版社， 1997. 18 [4] 黃泰元著 .藍海戰(zhàn)略于我國化實踐 [M].北京：高等教育出版社， 2021． [5] 李飛 ,劉明葳 .中外大型零售企業(yè)競爭能力比較研究 [J].市場營銷導刊 ,2021,(4). [6] 蔣維靜 .我國零售業(yè)如何應對零售市場全面開放后的沖擊 [N].北京教育學院職業(yè)教育學院學報，2021（ 2），第 710頁 . [7] 張梅霞 .“人世”給我國零售業(yè)帶來的沖擊與發(fā)展 [N].武漢理工大學學報 (會科學版 )， 2021（ 1），第 4043頁 . [8] 肖艷，李繼軍 .關于我國零售業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇 [J].商場現(xiàn)代化， 2021（ 451），第 9 頁 [9] 王粉萍，陳延賓 .大型外商零售企業(yè)進入后我國零售企業(yè)發(fā)展策略研究 [J].科技創(chuàng)業(yè)， 2021（ 10），第 8586頁 . [10] 李春英 .開放環(huán)境下我國零售業(yè)的發(fā)展途徑 [N].北京教育學院學報， 2021（ 2），第 5861頁 . 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