【正文】 強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。通過勞務(wù)分包的管理運(yùn)作，逐步將市場(chǎng)機(jī)制引入本企業(yè)自身隊(duì)伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。公司材料采購實(shí)施招投標(biāo)，各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項(xiàng)目部自行采購，采購時(shí)采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費(fèi)。（七）適應(yīng)WTO的形勢(shì)，科學(xué)改進(jìn)項(xiàng)目成本核算制度隨著我國進(jìn)入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場(chǎng)上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險(xiǎn)，這就要求項(xiàng)目管理人員要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)目標(biāo)管理，落實(shí)考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強(qiáng)工程索賠意識(shí)，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。崔景。Jan/Feb2001, Issue 1, p1, 17p, 6 charts, 8 diagrams, 27 g Use of Gantt Chart for Managing Large Scale , Pankaja Pradeep 《Cost Engineering》。如何杜絕浪費(fèi)、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個(gè)行業(yè)推行的精細(xì)化管理，如果達(dá)到了精細(xì)化管理，就可以實(shí)現(xiàn)成本管控的目的。結(jié)合在項(xiàng)目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進(jìn)行總結(jié)交流。表格信息包含要考慮的地區(qū)、時(shí)間和付款比例以及建筑物的結(jié)構(gòu)類型、施工難度和質(zhì)量?俗嫉紉蛩兀恍緯煞職?成本基價(jià)庫、主材與設(shè)備成本基價(jià)庫。事先做好各項(xiàng)施工成本控制的計(jì)劃，使工程項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立在全項(xiàng)目人員的共同努力下，項(xiàng)目全體人員都知曉各自的成本管控職責(zé)，具體需要做哪些工作。 價(jià)差控制（1）第一種價(jià)差控制方法是關(guān)于人工費(fèi)或者說勞務(wù)費(fèi)用、專業(yè)分包以及物資采購采取集中招標(biāo)的方式選擇隊(duì)伍和集中采購的方式用以降低成本。如：貴州項(xiàng)目懸挑臺(tái)車與常規(guī)落地架的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，最終節(jié)約成本上百萬，而且節(jié)約工期；四川一項(xiàng)目因當(dāng)?shù)氐氖覂r(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過水泥的價(jià)格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤20萬元；搭設(shè)腳手架的常規(guī)做法是地面澆筑混凝土墊層進(jìn)行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節(jié)約工期又節(jié)約成本。這里所說的成本核算不同于財(cái)務(wù)的成本核算，工程財(cái)務(wù)的成本核算是會(huì)計(jì)核算體系，是對(duì)工程項(xiàng)目施工過程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行歸集，統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生金額。成本核算完成后進(jìn)行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而找出差異所在，分析指標(biāo)好與壞的原因，采取措施保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了鼓勵(lì)全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設(shè)，項(xiàng)目的績效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對(duì)于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎(jiǎng)勵(lì)政策。為承包商提高工程項(xiàng)目成本管理水平提供了一些值得借鑒的思路或辦法。通過對(duì)國內(nèi)部分建筑企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)普遍存在著一些共性的問題。對(duì)成本管理應(yīng)該進(jìn)行全員性的管理，這似乎大家也都知道，因?yàn)樯踔吝B計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的教科書上也是這么描述的。項(xiàng)目目標(biāo)成本管理上存在的缺陷反映在對(duì)成本的策劃或預(yù)測(cè)、責(zé)任目標(biāo)成本的確定、成本實(shí)施和考核兌現(xiàn) 等方面上。恰恰相反，由于工程項(xiàng)目的特殊性，企業(yè)總部必須要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的成本管理和控制。許多項(xiàng)目經(jīng)理部的成本、費(fèi)用等資金使用的實(shí)際權(quán)限往往超越企業(yè)總部對(duì)其規(guī)定的權(quán)限，有的企業(yè)甚至本身就賦予了項(xiàng)目過大的資金使用權(quán)限。成本的特殊性表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：。成本容易被一些質(zhì)量、安全和工期等具體問題所擠兌，在于這 些具體問題的時(shí)效性極強(qiáng)，往往事過境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業(yè)或項(xiàng)目的資金鏈不斷裂，項(xiàng)目在實(shí)施過程中就是發(fā)現(xiàn)了虧損，也不會(huì)影響項(xiàng)目的正常實(shí)施或運(yùn)轉(zhuǎn)。以上這些成本特殊性的存在，使得大家往往忽視了對(duì)其重視的程度。國內(nèi)有的建筑企業(yè)甚至在投標(biāo)階段對(duì)自己的報(bào)價(jià)不能心中有數(shù)，就不要說能對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確地測(cè)算了。對(duì)于建筑企業(yè)來說，建立起基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的管理信息系統(tǒng)是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、當(dāng)務(wù)之急的問題。所以，成本管理的重心倒置現(xiàn)象其負(fù)面效果事實(shí)上是不言而喻的。企業(yè)的成本管理一般由其財(cái)務(wù)部門主管，所以，企業(yè)的總會(huì)計(jì)師或CFO（首席財(cái)務(wù)官）應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中占有極其重要的地位，要強(qiáng)化成本否決制的思想。對(duì)于“白手起家”的，開始時(shí)可以參考國家、行業(yè)或地方已經(jīng)頒發(fā)的、現(xiàn)有的基礎(chǔ)定額資料。沒有對(duì)成本進(jìn)行后評(píng)價(jià)工作的，必須進(jìn)行完善或增加，為企業(yè)積累基礎(chǔ)資料和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在成本管理的專業(yè)業(yè)務(wù)上，項(xiàng)目人員應(yīng)當(dāng)接受總部人員的管理或指導(dǎo)。工程項(xiàng)目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的重點(diǎn)所在，所以建筑企業(yè)必須使項(xiàng)目的成本管理在項(xiàng)目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位。2013年12月10日。但只要思想上有了正確的認(rèn)識(shí)，都是可以解決的。不能賦予項(xiàng)目以過大的資金使用權(quán)限，項(xiàng)目的所有成本開支和費(fèi)用發(fā)生必須嚴(yán)格按照企業(yè)相應(yīng)的管理規(guī)定，同時(shí)要保證項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，做到統(tǒng)而不死。與構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和管理軟件系統(tǒng)項(xiàng)適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)同時(shí)明確總部和項(xiàng)目相關(guān)成本管理人員的崗位職責(zé)，定期和不定期地輸入相關(guān)成本信息，使項(xiàng)目的成本管理處于動(dòng)態(tài)和可控狀態(tài)。企業(yè)定額將會(huì)對(duì)建筑企業(yè)測(cè)算和確定項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的實(shí)際成本測(cè)算和項(xiàng)目生產(chǎn)工人的績效分配起到基礎(chǔ)性的重要作用。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的實(shí)行并不能取代企業(yè)負(fù)責(zé)人的主導(dǎo)性。建筑企業(yè)往往賦予項(xiàng)目以過大的資金使用權(quán)限，這部分原因是企業(yè)負(fù)責(zé)人主觀上的認(rèn)識(shí)問題，另 3 外就是企業(yè)往往被在異地的項(xiàng)目以各種各樣的一些借口所左右。使企業(yè)產(chǎn)生對(duì)管理和人才的重心片面認(rèn)識(shí)的一個(gè)重要原因是由于對(duì)“眼睛盯在市場(chǎng)，工夫下在現(xiàn)場(chǎng)”說法的不正確的理解或解讀。很顯然，項(xiàng)目實(shí)施過程中的經(jīng)營和財(cái)務(wù)成本管理信息不能全面、及時(shí)地反饋到企業(yè)總部，同樣企業(yè)總部也不能及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的監(jiān)控，關(guān)鍵是企業(yè)沒有建立起一個(gè)相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)（平臺(tái)）。建筑企業(yè)應(yīng)該如何建立、編制自己的企業(yè)定額在理論提出已經(jīng)有許多年了，但對(duì)于絕大多數(shù)的企業(yè)來說，還是個(gè)空白。質(zhì)量、安全和工期等，搞得不好，業(yè)主都不容許，各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)也都會(huì)提出，業(yè)主關(guān)心的是建筑產(chǎn)品的使用價(jià)值，而成本作為建筑產(chǎn)品價(jià)值的表現(xiàn)，只有承包商自己關(guān)心。成本則不然，在現(xiàn)場(chǎng)它看不到、摸不著，虛假或錯(cuò)誤的資料有時(shí)能表現(xiàn)得天衣無縫，況且項(xiàng)目的成本資料也不是大多數(shù)的管理人員所能隨便看得到的，成本被太多的因素所遮蓋，隱蔽性極強(qiáng)。2存在問題的原因分析同解決一般的問題一樣，針對(duì)工程項(xiàng)目在成本管理中存在的問題，必須先應(yīng)當(dāng)對(duì)存在的這些問題進(jìn)行原因分析，以便相應(yīng)地、針對(duì)性地采取解決問題的措施。大型建筑企業(yè)往往把管理、人才甚至分配的重心放在了項(xiàng)目，而企業(yè)總部的管理力量往往較為薄弱，這樣的結(jié)果是大大削弱了企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督和控制，導(dǎo)致企業(yè)被項(xiàng)目牽著鼻子走的現(xiàn)象。目前國內(nèi)極大多數(shù)建筑企業(yè)都缺乏確定責(zé)任目標(biāo)成本的有效方法，責(zé)任目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性差直接導(dǎo)致了企業(yè)不能對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行合理地考核兌現(xiàn)，這樣的最終結(jié)果是項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的作用。搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)，管質(zhì)量的只負(fù)責(zé)質(zhì)量，負(fù)責(zé)工程的只關(guān)注施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，看起來大家職責(zé)清晰，分工明確，其實(shí)大家都忽略了成本、效益這個(gè)根本。1工程項(xiàng)目成本管理存在的幾個(gè)主要問題國內(nèi)的建筑業(yè)企業(yè)在工程項(xiàng)目的成本管理方面還普遍存在著各種各樣的問題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)，尤其是對(duì)一個(gè)進(jìn)入行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最早的建筑企業(yè)，要說對(duì)項(xiàng)目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思議，但這的確是普遍存在的一個(gè)問題。項(xiàng)目管理及工程項(xiàng)目管理在實(shí)踐上的運(yùn)作已有幾十年了，在理論上已經(jīng)是很成熟了。使得成本管理能夠真正落到實(shí)處，并易于執(zhí)行和領(lǐng)會(huì)，效果也比較明顯。與此同時(shí)，最好將實(shí)際指標(biāo)與本行業(yè)的實(shí)際水平對(duì)比，反映本項(xiàng)目甚至公司的技術(shù)管理和經(jīng)濟(jì)管理水平與行業(yè)水平的差距，進(jìn)而不斷提升自身的成本管理水平。成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定的，主要由商務(wù)合約部門（成本部門）定期收集成本數(shù)據(jù)，按相關(guān)規(guī)定填制。一是招標(biāo)階段或者詢比價(jià)階段對(duì)材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件；二是在施工過程中各個(gè)部門各司其職，各自完成各自的職責(zé)，如每日或每周進(jìn)行已完工程的工程量核算，設(shè)計(jì)量和實(shí)際使用量的對(duì)比，如超出設(shè)計(jì)用量且超出合同約定損耗的原因分析、責(zé)任劃分，同時(shí)進(jìn)行總結(jié)，避免再次發(fā)生。目前公司的集中招標(biāo)和集中采購工作帶來的收益影響較大，不同于單一的由一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的招標(biāo)和采購，協(xié)作隊(duì)伍和供應(yīng)商愿意與我們這種大型的有實(shí)力、信譽(yù)好的公司進(jìn)行合作，因?yàn)槲覀冋袠?biāo)采購的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應(yīng)商也許因?yàn)橐淮蔚耐稑?biāo)行為而獲得多個(gè)項(xiàng)目的工程，也擴(kuò)大了他們的市場(chǎng)份額