【正文】 工基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。既能保證員工一定的自主權(quán)，又能起到監(jiān)督功能和協(xié)作功能，這種組織形式就是自我管理工作團(tuán)隊(duì)。這是一種隱含的個(gè)性化、非正式的、知覺式的契約。提高員工的忠誠度確實(shí)能幫助企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。一旦這種基礎(chǔ)建立起來，要培育長期忠誠度時(shí)，鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)與管理、高效的績效管理、積極的工作環(huán)境、較高的工作滿意度和有效的溝通交流等因素就變得更為重要。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。隨行的中方管理人員由于對(duì)酸腐蝕認(rèn)識(shí)不足，就隨口應(yīng)付她說，你們美國才有那玩藝兒，中國沒有。多一點(diǎn)親情。多一點(diǎn)微笑。上司有了微笑，就表示對(duì)屬下喜歡，就證明對(duì)屬下工作有了肯定。對(duì)員工提出的建議，微笑著洗耳恭聽，記錄在冊(cè)，即使對(duì)員工不成熟的意見，也要耐心傾聽下去，并給予解答?！叭巳硕枷矚g稱贊”。” “美國鋼鐵公司”首任總裁夏布曾說：“促使人將自身能力發(fā)展到極限的最好辦法，就是贊賞和鼓勵(lì)?！狈Q贊是激勵(lì)員工工作的動(dòng)力，哪怕只是一句簡單的贊語，都會(huì)使人感到無比溫暖。及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)如同空中加油機(jī)，否則，錯(cuò)失良機(jī)的后果遠(yuǎn)比不加油糟糕。沃爾瑪在各方面鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，為每一個(gè)想提高自己的員工提供接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。員工忠誠度是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。一、良好的作業(yè)環(huán)境我認(rèn)為要提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，使企業(yè)能夠留住人首先要?jiǎng)?chuàng)造良好的工作環(huán)境建立良好的工作環(huán)境才是吸引和留住人的關(guān)鍵。“軟件”環(huán)境建設(shè)也同樣值得充分重視。企業(yè)還應(yīng)著力營造輕松和諧的工作氛圍。沒有互信，就沒有對(duì)等、開放交流的氣氛，甚至?xí)嗷ゲ乱?，在這種氣氛中進(jìn)行教導(dǎo)，往往只能“禮尚往來”、公事公辦，教導(dǎo)的效果、效率可想而知”?！把孕幸恢隆笔桥c員工互信的紐帶。如果一個(gè)管理者認(rèn)識(shí)到他和某個(gè)員工之間的互信程度不夠，但又有必要進(jìn)行教導(dǎo)時(shí)，則可以請(qǐng)求另一個(gè)員工較信任的人進(jìn)行協(xié)助，來對(duì)他進(jìn)行教導(dǎo)。、公正的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵(lì)的方法，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。，引入末位淘汰機(jī)制激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力。四、適當(dāng)?shù)臋?quán)利委讓許多的管理者往往喜歡緊緊的握住自己的權(quán)利，以為權(quán)利下放會(huì)導(dǎo)致自己的地位下降，從而團(tuán)隊(duì)會(huì)不聽自己的指揮，如果不能改變，長久下去，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員感到自己所做的工作沒有成就感，從而對(duì)分配給自己的工作沒有激情，這樣每個(gè)細(xì)小的事情沒有很好的完成會(huì)使員工的積極性下降，使員工感到自己在這樣的公司中工作沒有前途。以我作業(yè)區(qū)為例，我作業(yè)區(qū)涉及的崗位眾多，部分班組實(shí)行的四班三運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣給常日班作業(yè)長在管理上帶來了一些困難，幾個(gè)月前實(shí)施權(quán)利委讓后給各個(gè)班組長賦予考核權(quán)及崗位人事臨時(shí)調(diào)動(dòng)權(quán)等使之感受到在作業(yè)長不在場(chǎng)情況下自己就是當(dāng)班作業(yè)長，使其責(zé)任感得到增強(qiáng)，這樣班組長對(duì)班組的管理的效率就會(huì)得到加強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的忠誠度也會(huì)增加，從而減少人員流動(dòng)情況的發(fā)生。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭力，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，管理者可以公開對(duì)他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。從而使員工與管理者之間達(dá)到互信，使員工對(duì)企業(yè)的忠誠度提高。如果管理者和員工之間，對(duì)于教導(dǎo)可能得到的結(jié)果，無法達(dá)成共識(shí)，有效的教導(dǎo)也就無從談起。管理者不僅要告訴員工自己的判斷和決定，而且分享做出這種判斷和決定的原因，同時(shí)，也要給員工充分表達(dá)的機(jī)會(huì)，并允許他對(duì)經(jīng)理提出質(zhì)疑?！坝布焙汀败浖钡募?zhèn)鋾?huì)使員工在工作時(shí)心情舒暢感到愉快，使之感覺到在能夠這樣的企業(yè)中工作是件快樂的事，這就提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。企業(yè)文化是一種以價(jià)值觀為核心的、對(duì)全體員工進(jìn)行“企業(yè)意識(shí)”教育的亞文化體系，是企業(yè)在經(jīng)營管理活動(dòng)中所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)的總和?！坝布杯h(huán)境主要是指物質(zhì)報(bào)酬、工作設(shè)施等。多數(shù)公司將注意力放在福利、薪酬、培訓(xùn)等短期內(nèi)相對(duì)容易改善的方面，殊不知，在上述要素達(dá)到平均水準(zhǔn)后，提高員工忠誠度最重要的因素是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理效率、清晰高效的溝通、良好的工作環(huán)境以及員工能否在工作中施展才能。因此，沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司提拔起來的，這使沃爾瑪公司員工的熱情高漲。排名全球500強(qiáng)之首的美國零售帝國沃爾瑪，被管理界公認(rèn)為最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。獎(jiǎng)勵(lì)是稱贊的深化。所以，我喜歡贊美?！泵绹诓艑W(xué)家威廉。獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，激勵(lì)上百人，整個(gè)員工隊(duì)伍的干勁就被調(diào)動(dòng)起來了。即便屬下出了點(diǎn)差錯(cuò)，上司也要微笑，因?yàn)樾θ菽苁箤傧禄謴?fù)自信，更感到上司的關(guān)懷與溫暖，會(huì)用功績來彌補(bǔ)差錯(cuò)。一