【正文】 知識或技能水平，通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗性知識來改善各項活動的績效。 學(xué)習(xí)可以從低級技能到高級技能劃分為不同等級，學(xué)習(xí)等級的劃分有助于為學(xué)習(xí)創(chuàng)造優(yōu)化的條件，但這并不意味著學(xué)習(xí)只能按照這個順序來進(jìn)行。 （ 2）反應(yīng)者：通過對某個場合所發(fā)生的事情進(jìn)行現(xiàn)場回訪、傾聽或觀察，通過回顧和反思來進(jìn)行最佳學(xué)習(xí)； （ 3）理論 主義者：當(dāng)所有新的信息都處于各種概念和理論范疇之內(nèi)時，理論主義者就能夠在遠(yuǎn)離實際情況下吸收新的觀點，從而實現(xiàn)最佳學(xué)習(xí)； （ 4）功利主義者：當(dāng)功利主義者看到了新的信息并和實際生活中的問題相互聯(lián)系，而且實際技術(shù)能立刻派上用場時，他們才能實現(xiàn)最佳學(xué)習(xí)。 源 （ 1）組織目標(biāo)和企業(yè)計劃。 （ 3）員工的統(tǒng)計資料。離職訪談有助于強(qiáng)化將來的管理工作以及對培訓(xùn)需求的監(jiān)督。 （ 6）有關(guān)生產(chǎn)率、質(zhì)量和業(yè)績水平的數(shù)據(jù)。 （ 8）管理要求。 ，就是努力收集有關(guān)培訓(xùn)計劃效果的反饋信息，然后根據(jù)這些信息對培訓(xùn)的價值做出評價。這種學(xué)習(xí)既可以是通常意義上的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也可以是每天工作和生活活動中相互之間進(jìn)行的問題討論、工作回顧、方案建議等。這些管 理人員努力促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，以開明和參與的態(tài)度來進(jìn)行日常決策。企業(yè)制度要由使用者而非專家來設(shè)計，制度本身要形成系統(tǒng)體系，相互之間形成促進(jìn)和協(xié)同關(guān)系。 學(xué)習(xí) 組織？ 單循環(huán)學(xué)習(xí)是指企業(yè)在創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織時只能發(fā)現(xiàn)問題，不能解決問題。這些都是進(jìn)行雙循環(huán)的關(guān)鍵性因素。而這些框架體系和流程能有助于貫徹上述三個基本原則。 ？ 科爾伯、奧斯南德和魯賓將學(xué)習(xí)過程視為一個既主動又被動、既具體又抽象的 4 級學(xué)習(xí)周期的過程，該模 型如圖 1 所示。 （ 1）具體經(jīng)歷傾向型，是指每個人都應(yīng)根據(jù)個人的經(jīng)驗判斷而無需進(jìn)行系統(tǒng)的分析，根據(jù)本能來進(jìn)行選擇學(xué)習(xí)的內(nèi)容和方式。 （ 4）積極試驗化傾向型，是指員工樂于參加實際應(yīng)用，積極參與變革，對實際工作很少切實地進(jìn)行審視。學(xué)習(xí)人員形成一種主動性模式，將各種基本點相互聯(lián)系起來。 （ 6）控制：通過檢查學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)人員對效果做出評估，并努力改進(jìn)學(xué)習(xí)方式。 企業(yè)戰(zhàn)略法包括了 5 個步驟： （ 1）對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做出界定； （ 2）為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，在組織的各個職能和部門中找出關(guān)鍵需要的技能； （ 3）為戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的各項單獨的任務(wù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)； （ 4）為每個培訓(xùn)項目制定特殊的培訓(xùn)目標(biāo)； （ 5）審視與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的培訓(xùn)結(jié)果。 第二種，培訓(xùn)可以作為一種開發(fā)手段來使用，例如培訓(xùn)員工、提升員工，引導(dǎo)員工掌握新 技術(shù)，參與組織流程的變革。 11. 培訓(xùn)需要從哪些層面上來識別？ 培訓(xùn)需要從三個層面來識別：組織層面、工作或職業(yè)層面以及個人層面。這一階段的目的是要確認(rèn)出特殊培訓(xùn)需求。 第三層面是個人層面分析。 12. 什么是施納普的培訓(xùn)方法？ 施納普等人將培訓(xùn)和開發(fā)的方法分為自我教育法和教學(xué)法。組織內(nèi)部的各個部分利用培訓(xùn)實習(xí)的結(jié)果來佐證自己的主張，在此過程中，外圍的咨詢?nèi)藛T以及專家學(xué)者可能會成為各個部門和經(jīng)理人員內(nèi)部之間斗爭的不明智的幫手。 （ 2）繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)是一個過程而非一種技術(shù)，認(rèn)識到這一點非常重要，大多數(shù)員工 往往和某項技術(shù)有著密切的聯(lián)系。 （ 4）持續(xù)性開發(fā)應(yīng)當(dāng)既能幫助個人實現(xiàn)成長與進(jìn)步，也能提高組織的效率，當(dāng)持續(xù)性開發(fā)是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)時更應(yīng)如此。（ √ ） （ 4）談判技巧培訓(xùn)培訓(xùn)課程的最重要好處，是讓學(xué)員有機(jī)會在遠(yuǎn)離實際談判的環(huán)境中，實踐談判的技巧。企業(yè)雇主選擇什么樣的管理員工方法，長期以來一直是學(xué)術(shù)界和企業(yè)界共同感興趣的話題。 本章目的與要求 通過本章的學(xué)習(xí)。通常企業(yè)所受到的壓力主要來自工會、產(chǎn)品市場和勞動力市場、政府勞動法規(guī)以及新技術(shù)的變化。（ ） （ 6）戶外培訓(xùn)適合于員工崗位技能的 開發(fā)。（ ） （ 2）哈尼和芒福德將員工分為具有不同學(xué)習(xí)風(fēng)格類型，其目的是希望組織能夠針對不同類型的員工設(shè)計出最大限度發(fā)揮他們個人長處的培訓(xùn)方法。 （ 3）在繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)中，學(xué)習(xí)被認(rèn)為是一種精神態(tài)度，是一種習(xí)慣。 上述每一條都和培訓(xùn)過程的不同利益相關(guān)者有密 切的關(guān)系，所以，可以將培訓(xùn)評估看成是學(xué)習(xí)循環(huán)周期的一部分，不僅僅能促使受訓(xùn)人員對所學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行思考，而且還有助于幫助受訓(xùn)人員和管理人員確認(rèn)未來的培訓(xùn)和開發(fā)需求。針對培訓(xùn)對象的不同，比如以個人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和以組織為基礎(chǔ)，培訓(xùn)的內(nèi)容也有差異，參見圖 2。除此之外，還可采用業(yè)績評估中心來確定培訓(xùn)開發(fā)的需求。進(jìn)行訪談是特別實用的方法，不僅要和工作承擔(dān)者進(jìn)行訪談，而且還要和他 /她的上級主管以及顧客和客戶進(jìn)行交流。 第一個層面上的培訓(xùn)需求識別，可以利用沃特爾斯所歸納的九種信息資源來分 析。 第三種，利用培訓(xùn)作為一種改善業(yè)績狀況不佳的手段。 ？ 培訓(xùn)的管理應(yīng)用大致上有三種主要類別： 第一種，是將培訓(xùn)作為一種社會化手段來使用，利用培訓(xùn)機(jī)制來引導(dǎo)新員工，確保他們對所承擔(dān)的工作和任務(wù)有一定的了解，使他們明白他們是組織和部門的一部分。全面法和中心法都包括 8 個步驟： （ 1）識別主需求； （ 2）就備選方案達(dá)成共識； （ 3）挑選培訓(xùn)項目； （ 4）制定培訓(xùn)計劃； （ 5）對學(xué)習(xí)內(nèi)容安排優(yōu)先次序； （ 6）啟用預(yù)算限制； （ 7）就培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行交流以 及監(jiān)視評估培訓(xùn)的實施。 （ 4）外部化：運用模型解決具體的問題，在設(shè)實踐中對模型進(jìn)行測試和評估，實際的應(yīng)用可以豐富和修正理論，提出新的問題，激發(fā)創(chuàng)造力。 別是什么？ 合成學(xué)習(xí)包括有 6 個步驟，每個步驟均要求有某項特定的學(xué)習(xí)行為，這六個步驟是 : （ 1）動機(jī)：產(chǎn)生對某個事物興趣的意識。 （ 2）反思觀察傾向型，是指通過引導(dǎo)個 人仔細(xì)觀察環(huán)境，分析其含義，理解各種觀念的含義，傾向于對事情而非行為做出反思，從不同的觀點來看問題，他們先進(jìn)行評估，而后做出深思熟慮的判斷。 6. 根據(jù)科爾伯 的學(xué)習(xí)模型，學(xué)習(xí)過程有四種不同模式？ 按照科爾伯所開發(fā)的學(xué)習(xí)周期圖，學(xué)習(xí)過程被分為四種不同的模式：具體經(jīng)歷傾向型、反思觀察傾向型、抽象概念化傾向型和積極試驗化傾向型。 （ 1）學(xué)習(xí)型文化具有調(diào)動職工積極性，激發(fā)學(xué)習(xí)動力的作用； （ 2）學(xué)習(xí)型文化能夠在形成員工對學(xué)習(xí)的內(nèi)涵、學(xué)習(xí)的價值體現(xiàn)及其功能、對學(xué)習(xí)行為的強(qiáng)烈認(rèn)同等各方面形成 強(qiáng)烈內(nèi)聚效應(yīng)； （ 3）學(xué)習(xí)型文化還能夠幫助企業(yè)和職工形成文化積淀，修整不利于企業(yè)知識創(chuàng)新和知識傳播與共享的風(fēng)氣，幫助企業(yè)職工自覺地將個人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)形成統(tǒng)一，促使學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)對職工持久的軟約束； （ 4）學(xué)習(xí)型文化能夠有效地彌補(bǔ)組織制度上的缺陷，防止出現(xiàn)人治傾向的過度膨脹。 （ 3）應(yīng)該做出最大的努力避免將一些僵硬的條條框框強(qiáng)加于各種解決問題的途徑中，鼓勵提問式推進(jìn)，以開明的態(tài)度來對待組織問題，雖然那是一個極其耗費時間的過程，但是一旦決策做出來，每個人都很清楚地知道大多數(shù)錯誤都是可以避免和修整的，這樣的決策也就能獲得要求的方案，達(dá)到預(yù)期的目的。在此背景下，企業(yè)積極鼓勵員工對當(dāng)前的工作方法是否最為有效提出疑問，尋求更好的替代方法以期產(chǎn)生更佳結(jié)果。 （ 7）戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)方法。錯誤是學(xué)習(xí)過程中一個基本的組成部分，將犯錯誤看成是經(jīng)驗性學(xué)習(xí)中不可缺少的環(huán)節(jié)，如果我們不去嘗試新主張，新的方法，我們就永遠(yuǎn)不會學(xué)習(xí)。這種結(jié)構(gòu)與文化使得所有員工都能感受到組織鼓勵他們?nèi)W(xué)習(xí)，鼓勵員工對現(xiàn)有的規(guī)章制度和實踐活動提出疑問，嘗試新的創(chuàng)意，授權(quán)各級員工為各種決策做出貢獻(xiàn)。人事開發(fā)的實施人員必須知道如何進(jìn)行評估，明確培訓(xùn)的價值，從而拓展企業(yè)的目標(biāo)，提高公司的業(yè)績。 （ 9）財務(wù)計劃方面的情況。 （ 7）部門設(shè)置的變革。 （ 5）向高級管理人員咨詢。例如，員工統(tǒng)計資料可以告訴培訓(xùn)人員問題可能出在什么地方，哪些是培訓(xùn)方面出了問題，哪些是別的原因所導(dǎo)致。 （ 2）人力資源現(xiàn)狀及其未來規(guī)劃。 ： （ 1）培訓(xùn)能幫助新員工能更快地了解工作； （ 2）受過培 訓(xùn)的員工不大可能犯一些成本高昂的錯誤，也不太會在工作中出事故； （ 3）一個組織如果有了培訓(xùn)員工的聲譽(yù)，就能夠更容易招募到高質(zhì)量的職工； （ 4）受過培訓(xùn)的工人更加靈活，能勝任各種各樣的工種； （ 5）受過培訓(xùn)的員工對組織更加忠誠，不大可能另謀高就； （ 6）培訓(xùn)有助于員工更加關(guān)注如何生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。 7. 哈尼和芒福德利用學(xué)習(xí)風(fēng)格調(diào)查表，按照管理教育者和培訓(xùn)人員回答問卷所得分?jǐn)?shù)，開發(fā)出了一個類似于科爾伯模型的分析工具。 ，提高工作崗位上的技巧性學(xué)習(xí)經(jīng)驗而進(jìn)行的活動。教育的目的在于為年輕人和成年人創(chuàng)造基本的條件，幫助人們理解社會中具有影響作用的各種傳統(tǒng)與觀念。本章側(cè)重介紹個人與組織的學(xué)習(xí)過程，培訓(xùn)與開發(fā)過程的管理以及員工的在職學(xué)習(xí)。 ( ) 第三章 人力資源開發(fā) 本 章 簡 介 人力資源開發(fā)是人力資源管理中至關(guān)重要的一部分，是實現(xiàn)其戰(zhàn)略目 標(biāo)的一部分。（） （ 4）氣質(zhì)沒有優(yōu)劣之分，每一種氣質(zhì)的人都有各自適合的工作崗位。 11. 單項選擇題 （ 1）以下四項中不屬于“軟的” HRP特征的是：（ D） A. A. 自下而上 B. B. 從員工具體情況出發(fā) C. C. 考慮了企業(yè)未來的發(fā)展計劃 D. D. 在規(guī)劃方式上有明確的要求 （ 2）與 地區(qū)同類企業(yè)相比本企業(yè)的薪酬水平影響： (A) A. A. 企業(yè)外部勞動力供給 B. B. 企業(yè)內(nèi)部勞動力需求 C. C. 企業(yè)內(nèi)部勞動力供給 D. D. 其他企業(yè)勞動力需求 （ 3）如果不同方法對同一個人的測試結(jié)果不一致，這說明測試方法不具有：（ C） A. A. 實用性 B. B. 靈敏性 C. C. 可靠性 D. D. 有效性 （ 4）制定人力資源需求計劃依據(jù)是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企業(yè)的規(guī)模和（ D） A. A. 企業(yè)可招募的人員 B. B. 甄選的信度 C. C. 招聘廣告 D. D. 計劃制定的當(dāng)時企業(yè)內(nèi)人員的變動情況 （ 5）招聘與甄選的聯(lián)系是（ B） A. A. 甄選是招聘的基礎(chǔ) B. B. 招聘是甄選的基礎(chǔ) C. C. 招聘與甄選同時進(jìn)行 D. D. 甄選是招聘的初期工作 （ 6）由外部來運行員工幫助計劃的優(yōu)點是： (D) A. A. 熟知公司的情況 B. B. 能在關(guān)鍵的時刻支持公司的變革 C. C. 費用低 D. D. 保密性高 12. 多項選擇題 （ 1）人力資源規(guī)劃的三個主要方面是指： (A、 B、 C) A. A. 預(yù)測未來對勞動力的需求 B. B. 評估現(xiàn)有勞動力保持穩(wěn)定性的狀況 C. C. 預(yù)測不斷提供適應(yīng)未來質(zhì)量要求的勞動力的能力 D. D. 評估人力資源規(guī)劃適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的能力 （ 2）巴爾姆漢姆的關(guān)于人力資源規(guī)劃的框架主要包括 (A、 B、 C、 D) A. A. 調(diào)查 B. B. 預(yù)測 C. C. 計劃與控制 D. D. 應(yīng)用 （ 3）以下屬于甄選技術(shù)的有：（ A、 C、 D） A. A. 筆跡學(xué) B. B. 德爾菲法 C. C. 心理測試 D. D. 結(jié)構(gòu)化面試 （ 4）我們說一種甄選方法具有有效性，是指它：（ C、 D） A. A. 為高層管理人員和申請者所接受 B. B. 成本低 C. C. 從甄選方法中獲得的信息的正確程度較高 D. D. 能夠較好預(yù)測被甄選者的未來績效 （ 5）考試的有效性包括兩個方面：（ B、 D） A. A. 考試制度的有效性 B. B. 考試標(biāo)準(zhǔn)的有效性 C. C. 考試題目的有效性 D. D. 內(nèi)容的有效性 （ 6） M （ 3）員工參與對上司的評價，這樣員工容易看到關(guān)于自己的文件，比如某些組織對自己的工作鑒定，這種公開化的政策，有利于減少因為保密而產(chǎn)生的法律訴訟問題。管理者的下屬和上級相比，下屬與其之間的聯(lián)系更加緊密，這就增加了采用下屬評價上級方法的可信性。 8. 誰來進(jìn)行績效評價？ （ 1）個體的直接上司 （ 2）直接上司的上司 （ 3）同層級的同事 （ 4）接受個體服務(wù)的內(nèi)部顧客 （ 5）接受個體服務(wù)的外部顧客 （ 6）個體的下屬 （ 7）個體自己 9. 績效評價的目標(biāo)是什么： 績效評價一般有三個主 要目標(biāo)： 第一，評價是通過設(shè) 立下一階段要達(dá)到的現(xiàn)實目標(biāo)來激勵員工并提高績效的工具。這通常表達(dá)于任務(wù)陳述以及組織目標(biāo)中，它經(jīng)過了符合部門目標(biāo)的分析，并取得了員工的同意。但是，這種面談容易導(dǎo)致意見分歧，形不成一 致決策。 （ 2）小組面試。 招聘方法的選擇主要要考慮空缺崗位的性質(zhì)和雇主投入招聘活動的資金以及外部勞動市場的狀況。就是對現(xiàn)有企業(yè)人力資源開發(fā)，比如通過接替計劃，讓準(zhǔn)備未來從事某