【正文】 大部分消費(fèi)者還是以步代車，或者騎自行車的。比如中央財務(wù)系統(tǒng)，中央采購系統(tǒng)，這樣整個資源可以得到最優(yōu)組合，整個反應(yīng)度非?？?，各個部門的效率也非常高，能夠遵循專業(yè)化原則，讓整個流程像生產(chǎn)線一樣。 當(dāng)代經(jīng)理人：在這一點(diǎn)上我了解到在沃爾瑪其財務(wù) .采購 .運(yùn)營三權(quán)鼎立，系統(tǒng)管理強(qiáng)度 很大，如果出現(xiàn)高層管理人員變動的話，他的系統(tǒng)仍舊執(zhí)行管理功能，對企業(yè)的影響不大，而國內(nèi)很多企業(yè)管理中人治的因素可能大于系統(tǒng)管理，那么萬佳呢？ 徐剛：萬佳應(yīng)該說人治的因素也有，（笑）但是我們的目標(biāo)是非常明確的。 第五點(diǎn)是最關(guān)鍵即采購模式的不同。所以說中國的企業(yè)根本就沒有必要完全照搬外資的方式。但是不可否認(rèn)未來的一種趨勢是買斷制，只是目前我認(rèn)為時機(jī)尚未成熟。傳統(tǒng)百貨店有一個這樣的經(jīng)營策略，最大限度的降低成本，比如店內(nèi)近乎 80%－ 90%的地方他全部出租，“引廠進(jìn)店”這樣降低了他的經(jīng)營風(fēng)險和成本，但是另一方面來看他就很難在另一個區(qū)域去復(fù)制 .克隆這個店，因為他沒有辦法帶走這些人，品牌的代理是區(qū)域制的。用條形碼之后對商品信息的搜集和整理都帶來了極大的便利。怎樣又能顧及社區(qū)又能進(jìn)入繁華社區(qū)，就要求你在商品的結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式方面做一些探索。 僅做直營店 不放采購權(quán) 在入世之前中國零售業(yè)上演的最熱烈的劇目應(yīng)該是“圈地運(yùn)動”，尢以超市業(yè)態(tài)為主。 當(dāng)代經(jīng)理人：萬佳目前在中國的發(fā)展僅以直營店方式擴(kuò)張，而同期國內(nèi)發(fā)展比較快的零售企業(yè)，其擴(kuò)張方式不拘一格， 加盟 .委托管理 .承包經(jīng)營等等，看得出來這一切的目的是為了迅速的“圈地”，有人講目前國內(nèi)零售業(yè)首要的任務(wù)是盡快圈地，以期在入世之前形成規(guī)模效應(yīng)，你怎么看這個現(xiàn)象？ 徐剛：萬佳目前確實(shí)僅做直營店。大多數(shù)加盟店都會自行配貨的，他為了追求利潤最大化很可能會進(jìn)一些假貨，但是掛的是你的名字，出了問題消費(fèi)者會說你賣假貨。 當(dāng)代經(jīng)理人：在目前我們還可以看一個這 樣的現(xiàn)象，就是很多企業(yè)號稱“變色龍”，他以各種合作方式來開店，這樣可以在入世之前最短的時間內(nèi)開出最多的店來，店多了似乎企業(yè)就具有了規(guī)模競爭力，但是同樣我們可以看到這樣的問題，那就是店多了并不等于就具有了規(guī)模效應(yīng)，你怎么看？ 徐剛：對，我非常同意你的說法，店多了并不等于具有規(guī)模效應(yīng)。 當(dāng)代經(jīng)理人：剛才您談到了規(guī)模效應(yīng)的最根本是采購權(quán)的統(tǒng)一，在零售業(yè)還有一個很重要的問題是怎么壓縮甚至杜絕采購中的“灰色空間”？ 徐剛：沃爾瑪采用的是采購帶動制，采購的權(quán)力非常大，財務(wù)部門只是一個會計部門，每年總部的營業(yè)目標(biāo)由財務(wù)部門分解到采購部門。在價格 確立后，他將價格傳給財務(wù)部門 .物價部門審查。但是存在問題是采購的權(quán)力太大，所以人員更換的頻率就非常高，而且逐年升級。因為零售業(yè)不僅僅是一個重視細(xì)節(jié)的行業(yè)，從整體上講也是一個配合性非常強(qiáng)的行業(yè)。如果過去了，后面還有一個保障因素，每個店里都有一百多個員工，每天可以出去看看別的地方競爭對手的價格與我們物價的對比，如果存在問題他就可以給物價部門一個調(diào)查報告。他們在細(xì)處用了好多心，走在很多地方都可以細(xì)致的感覺到經(jīng)營者服務(wù)于消費(fèi)者的獨(dú)到匠心。 比如在商場中他們特地設(shè)置了一個約 8 平米左右的母嬰室，用于給那些帶著孩子來購物的媽媽與寶寶一起休息之用。 在萬佳的每一個店中都專門辟出一塊地方用于作孩子們的游樂園，就像是在麥當(dāng)勞，這下陪著孩子一起逛街的父母們就不用擔(dān)心孩子逛煩了該怎么辦了吧。 這樣的例子太多，以致于舉不勝舉，而且舉來似有廣告之嫌。從萬佳這個角度來看呢，我們認(rèn)為店是為消費(fèi)者開的，要為消費(fèi)者提供最大的方便。我們的中藥銷量一下子就提高了數(shù)倍。我說不行。 而為了保證這個正常的推進(jìn)過程，五年前萬佳就在深圳平湖物流園區(qū)買了一塊 4萬平米的地，預(yù)計在今年 12月份動工，一年時間建立一個 6萬平米的完全現(xiàn)代化的物流基地。過早建立的話成本過高，將會使企業(yè)整體的發(fā)展拖后。 在徐剛身上似乎太多的斯文和理性掩蓋了他那簡間的語言描 述后面的巨大構(gòu)想，他的助手說“徐總這么多年星期天都是陪太太逛萬佳，后來他太太干脆不逛店了。 ?！边@有些讓人迷惑，我甚至沒有萬佳要做霸主的概念，突然想起來，“ 20xx 年萬佳直營店的收入如果在 110億的話，已是十分可觀，因為目前零售業(yè)排在第一位的聯(lián)華其直營收入僅占銷售額四分之一左 大量管理資料下載 右，如果再加上華潤零售的成績，應(yīng)該是可以做第一的吧？”他笑了笑語氣十分平淡的講，“當(dāng)然。而到 20xx年我們的店將發(fā)展到34 家，而且不排除華潤入主后萬佳的政策調(diào)整，我們到北京到北方地區(qū)發(fā)展，這一切都需要巨大的物流支持，這將會從全盤角度來講降低我的相對發(fā)展成本。因為再往前發(fā)展，供應(yīng)鏈的鏈接是非常重要的。 數(shù)十年一劍霸主夢 早在萬佳最初提出 20xx 年在廣東省建立 34 家店，銷售額達(dá)到 110 億的時候，零售業(yè)界一片驚呼，中國零售業(yè)的又一巨頭浮出水面。 當(dāng)代經(jīng)理人：因為我了解您不是一個投資人，是一個職業(yè)經(jīng)理人，作為職業(yè)經(jīng)理人最大的目標(biāo)是取得股東們的滿意，而股東們最滿意的莫過于在短期內(nèi)產(chǎn)生商業(yè)利潤，而且這個期限越短越好，而我們可以看到萬 佳的很多投入是一個長期的投入，那么你有沒有碰到因此產(chǎn)生的矛盾？ 大量管理資料下載 徐剛：對于一個職業(yè)經(jīng)理人來講最重要的目標(biāo)是股東利益的最大化，股東利益的最大化有兩種體現(xiàn)方式，一種是短期內(nèi)體現(xiàn)；一種是長期內(nèi)體現(xiàn)。實(shí)際上相當(dāng)多的消費(fèi)者通過對店的好感選擇他的消費(fèi)。 當(dāng)代經(jīng)理人：那么犧牲了這個地方的營業(yè)利潤來設(shè)置這些給顧客帶來便利的設(shè)施，在最初推行的時候會不會有很大壓力？ 徐剛：應(yīng)該有，最初肯定會有一些同事猶豫，覺得有沒有必要？但是我很堅信我們一定要這樣做，尤其是我們確立了一點(diǎn)“顧客是最重要的”。而在萬佳買中藥的顧客，可以免費(fèi)請專業(yè)人員在專門配備的中藥熬制器煎完了藥帶回家。在母嬰室的外面還專門安排了一間醫(yī)生的診室，萬佳特別聘請一些著名的兒科醫(yī)生來作免費(fèi)咨詢。可以說萬佳比較真實(shí)將“人本”的概念放在了企業(yè)的運(yùn)營 理念中。 以顧客為本 進(jìn)入深圳萬佳店去參觀的時候盡管我已經(jīng)做好了思想準(zhǔn)備，但是我還是有一點(diǎn)吃驚的感覺。不但要有一個規(guī)范化運(yùn)作的基礎(chǔ)，還要有一個像大工業(yè)生產(chǎn)那樣的流水線，大家都在上面去跑，相互碰撞互為障礙，互相監(jiān)督讓問題暴露出來。他們的觀點(diǎn)是拖女孩子下水比較難一點(diǎn)，因為供貨商為了達(dá)到自己的目的，總是會用很多方法。我們設(shè)立這樣物價部門就是為了監(jiān)督采購部門的物價是否合理，是否過高。一旦跌破營業(yè)額，就不會再對價格做任何調(diào)整。實(shí)際上要在店的數(shù)量和企業(yè)的規(guī)模劃上等號的話，它必須有這樣一個前提，那就是不論以何種方式開店一定要抓住采購權(quán)，統(tǒng)一采購權(quán)。像今年上海有十三家華聯(lián)的加盟店，一個晚上就變成了聯(lián)華加盟店。 另外一點(diǎn)我覺得有些行業(yè)適合作加盟店，比如專賣店適合作加盟店，有些行業(yè)不 大量管理資料下載 適合作加盟店，比如經(jīng)營品種比較多的，而且名聲關(guān)連度比較強(qiáng)的，像超級市場就不適合。業(yè)內(nèi)傳聞?wù)f有些零售企業(yè)甚至快要變成了房地產(chǎn)商，就等著入世之后賣店鋪賺錢了。萬佳有十幾萬的商品，全部采取自助式購物方式，顧客可隨意挑選，只要是在交款之前就可以再決定是否購買，這是一個比較寬松的環(huán)境，迎合