【正文】 員工，從而幫助他們糾正自己的績效不足。企業(yè)在具體操作時普遍感到，對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的評估指標，可以較為客觀地進行評估。這種情況多數(shù)集中在通過智力勞動為企業(yè)做出貢獻的知識性員工身上，他們做出的很多貢獻并不是有形的產(chǎn)品那樣容易評估。例如，對某項工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，而在關(guān)鍵 績效 指標中僅僅給出了數(shù)量標準，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”，其解決或糾正的方法就是設(shè)定針對各個方面的全面的 績效 指標。而且在很多時候， 如何建立支持團隊的績效 指標、彼此不發(fā)生沖突的個人 績效 指標也是一件非常困難的事情。而在設(shè)計 績效 評估指標體系時，由于設(shè)計者自身的水平有限，或者是外部咨詢專家對企業(yè)時間情況認識不足，都會導致指標體系的設(shè)計不合理、不科學和難以操作。 KPI 的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束 。 KPI 是企業(yè) 績效 管理的 新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理時代，使 績效 管理的作用更加彰顯、功能更加完備。 綜上所述， 基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標的制定過程是一個自上而 下的過程，企業(yè)從高層管理者到基層員工各個層面的深入溝通對于指標的合理制定、順利實施到真正發(fā)揮績效管理的作用至關(guān)重要， GE 將它對于這一點的深刻認識變成了制度保證，并在執(zhí)行的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題進行修正。 在設(shè)計 KPI 時應充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門和個人 KPI，并設(shè)定合理的目標值。 因為關(guān)鍵 績效 指標體系的建立實際上是一個強勢的“推”和“拉”的過程，一旦 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 16 頁 指標及相應的評估標準不再支撐組織戰(zhàn)略目標的達成。 團隊都是由許多個體構(gòu)成的，因此對 績效 的評估既要針對團隊，有要針對個體，這樣就使評估的工作量成倍地增長。 在某些情況下，即使知道對工作績效應該從什么方面進行衡量，也不知道該如何去衡量。在進行關(guān)鍵 績效 指標體系設(shè)計時，會出現(xiàn)以下幾點困擾： 績效評估的結(jié)果并不是很清晰。通過不斷的反饋，可以讓管理者和員工意識到其工作績效并沒有達到預 期的要求，管理者對員工的實際績效進行糾正，然后再進行績效考核，再將反饋的信息與績效指標比較，如此循環(huán)，直到員工的 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 16 頁 實際績效與績效指標一致。 指標與標準的可操作性 不 僅要設(shè)定關(guān)鍵 績效 指標，還需要考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵 績效 指標對被評估者的工作行為進行衡量和評估，因此，必須有一系列可以實施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵 績效 指標操作方法。通過員工之 間比較進行的考核，只能惡化員工之間的關(guān)系，增加員工對 績效 考核的抵觸情緒。參與評估的人員可能包括上司、同事、小組成員、員工自己、下屬和客戶等。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求 ，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。而如果將 A 的挑戰(zhàn)性標準定為 150 萬， B 定為 600 萬，就可以抵消因指標波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。 設(shè)定挑戰(zhàn)標準時，要在基本標準設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本標準上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性標準；反之亦然。 確定基本標準時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次，可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 16 頁 際指標，從而確定合理的水平；第三，應參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后，應結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。行為化的指標還體現(xiàn)在這些指標可以觀察到，一些心理狀態(tài)的指標就不是外顯的可以觀察到的，這樣的指標就不能用做關(guān)鍵績效指標。例如，在產(chǎn)品設(shè)計方面，通常有“產(chǎn)品的創(chuàng)新性”這樣的指標，這個指標就屬于抽象的沒有經(jīng)過細化的。 （二）評估指標的建立 針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標類型 通常來說，關(guān)鍵績效指標主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。例如，某銷售部的秘書的客戶關(guān)系如圖 12 所示： 圖 12 銷 售秘書的客戶關(guān)系示圖 使用客戶關(guān)系示圖的方式來界定工作產(chǎn)出，進而對績效指標進行評估這種做法的好處是： ? 能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個個體或團隊的客戶服務意識； ? 能夠更加清晰地看到個體或團隊對整個組織的貢獻； ? 這種直觀的方式能全面地了解個體或團體的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏； 起草日常信件、通知等 錄入和打印文件 收發(fā)傳真、信件 接待來客 差旅安排 會議后勤 其他日常服務 財務所需數(shù)據(jù) 相應票據(jù) 秘 書 經(jīng) 理 業(yè)務人員 財務部 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 16 頁 為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重 各項工作產(chǎn)出應該有權(quán)重。 繪制客戶關(guān)系示圖，明確工作產(chǎn)出 通常將某個個體或團隊的工作產(chǎn)出提供的對象當作是這個個體或團隊的客戶，這樣的客戶通常包括內(nèi)部客戶和外部客戶。 確定工 作產(chǎn)出 建立評 估指標 設(shè)定評 估標準 . 審核 KPI指標 明確組織目標，自上至下逐級確認增值產(chǎn)出 繪制客戶關(guān)系圖 為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)