【正文】 式向經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變要求人才結(jié)構(gòu)和內(nèi)部考核激勵機制有根本性的轉(zhuǎn)變。在財政投入有限的情況下，集團領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)推動政府在劃撥土地上給予優(yōu)惠，考慮 商業(yè)開發(fā)用途，同時爭取放開公交土地開發(fā)的盈利性限制，以充分利用公交土地的價值，提高資源配置效率。 4．公交集團應(yīng)為開發(fā)公司提供經(jīng)營支持政策，如全權(quán)委托開發(fā)公司代理經(jīng)營公交 土地資源；同時為開發(fā)公司改制和人員調(diào)整給予足夠的政策空間，以便開發(fā)公司真正按市場化要求進行運作，積累競爭實力。其資金來源主要是國家財政用于建設(shè)的資金，包括財政預(yù)算內(nèi)外資金、國家批準的各項專項建設(shè)基金和各種規(guī)費，以及建設(shè)集團通過投資收益、資本經(jīng)營收益和稅收優(yōu)惠政策返回的資金。 該集團于董事會之下設(shè)總經(jīng)理，同時設(shè)副總經(jīng)理、經(jīng)理助理輔助總經(jīng)理工作，并設(shè)總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師，在專業(yè)領(lǐng)域為總經(jīng)理提供建議，組成集團領(lǐng)導(dǎo)層。 2．有利于基建系統(tǒng)做大做強 公交建設(shè)集團成立后，有利于統(tǒng)一管理，整合公交資源，加強行業(yè)協(xié)調(diào)，改進基建投融資能力，擴大市場競爭實力，改基建部的行政指導(dǎo) 為以資本紐帶的經(jīng)營決策指導(dǎo)和全方位管理。公司發(fā)揮行業(yè)性投資公司的籌資和投資功能，全力支持上海交通行業(yè) 有關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)，承擔(dān)授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營管理職能，確保國有資產(chǎn)的保值增值。 4．各個下屬企業(yè)獨立運營、獨立核算，按現(xiàn)代企業(yè)制度進行運作，有利于建立有效的管理體系， 有利于建立市場導(dǎo)向的激勵機制，提高員工的工作積極性與主動性， 有利于完成行政管理向資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)變， 壯大企業(yè)實力，迎接市場競爭 ，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值 。 4．對建設(shè)投資集團領(lǐng)導(dǎo)的要求比較高，既要了解非經(jīng)營性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)，又要了解經(jīng)營性質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，還要具有統(tǒng)率全局的能力 與推薦方案相比，場站公司、四達公司由公交集團控股改為建設(shè)集團控股，除投資關(guān)系有變化外，四達公司的影響不大，但場站公司的資金保障模式會受到影響。建設(shè)集團成立后，需要自籌資金安排基建投入，會對開發(fā)公司構(gòu)成較大的資金輸出壓力，而在推薦方案中，可以由公交集團統(tǒng)籌安排基建資金缺口，對開發(fā)公司的資金壓力較小。改制之初，總公司應(yīng)批準開發(fā)公司的公交土地開 發(fā)規(guī)劃，以便開發(fā)公司迅速進入市場。 （二）改制工作總體安排 準備階段 （ 6 月 5 日 —— 7 月 5 日 ） 組織落實：成立改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：郭長寶，組員：王克平、馬林、劉世博、郭永、丁沂、季朗超 下 設(shè)兩個工作小組：基建組與開發(fā)組 基建組組長：郭長寶，副組長：馬林，劉世博，組員：馬秋生、王剛、范補金、韓秀榮。開發(fā)公司召開臨時股東會，選舉產(chǎn)生董事會，通過公司章程；召開董事會，選舉董事長，確定總經(jīng)理。 20 （三）、改制的具體實施步驟 審計評估，做實企 業(yè)資產(chǎn)。 開發(fā)公司 按照北京市和國家有關(guān)支持國有企業(yè)改制的政策規(guī)定，在剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，提足欠國家、欠職工和潛虧以及預(yù)留企業(yè)解除勞動合同人員安置、培訓(xùn)及離退休人員福利、醫(yī)療等費用后，核實確定北京市公共交通總公司持有的國有資產(chǎn)權(quán)益，并報財政局備案。初步考慮由 35 家投資主體進行投資，公交總公司系統(tǒng)內(nèi)可選擇總公司、巴士公司等，占 8090%的股份。開發(fā)公司 明確股東會、董事會、監(jiān)事會組成人數(shù)和各自權(quán)利、義務(wù)。有效行使決策、監(jiān)督和執(zhí)行權(quán)。董事會由 5— 7 人組成，設(shè)董事長一 人，董事會由參股股東按參股比例選舉產(chǎn)生，董事長是北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司法定代表人，可由21 北京市公共交通總公司提名，經(jīng)董事會選舉產(chǎn)生。 北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)立監(jiān)事會，監(jiān)事會由 3— 5 人組成，其成員由股東代表和公司職工代表組成。 北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)總經(jīng)理一人，由董事會聘任或解聘，行使《公司章程》規(guī)定和 董事會授予的各項權(quán)利，對董事會負責(zé)，主持北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。 場站公司請總公 司確定執(zhí)行董事、監(jiān)事和總經(jīng)理人選，開發(fā)公司召開臨時股東大會， 確定董事會、監(jiān)事會人選，選舉董事長，并根據(jù)董事會提名任命總經(jīng)理。公司將建立人才競爭機制，擇優(yōu)聘用；取消管理人員、技術(shù)人員的國家干部身份，打破不同所有制職工的身份界限，統(tǒng)稱公司員工。 （ 4）根據(jù)《公司章程》建立各類人員的考核與激勵約束機制。目前基建開發(fā)處的員工已做好走向市場迎接風(fēng)險的準備，有總公司領(lǐng) 導(dǎo)的支持和決心，這次改革對基建開發(fā)處就是一次難得的機遇，我們期待總公司盡快批復(fù)，以便進行更具體、更細致的改制工作。 （ 2）建立健全與有限責(zé)任公司相適應(yīng) 的科學(xué)管理體系 從場站公司和開發(fā)公司的實際出發(fā)，著重抓好內(nèi)部的綜合管理，建立起有利于合理配置資源，增加效益的運行機制，有利于自我發(fā)展，自我管理的約束和激勵相結(jié)合的競爭機制，通過改革、改組、改造和加強管理，增強企業(yè)活力，適應(yīng)市場競爭，達到安全、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的目的，保證公司在良好的基礎(chǔ)上得到大的發(fā)展。 （ 3）深化分配制度改革，實行市場化工資制度，建立崗位、技能、業(yè)績、貢獻的綜合考核體系。 推進企業(yè)內(nèi)部三項制度改革 （ 1）改革人事、勞動、分配制度。 開發(fā)公司暫定北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司，依法進行登記注冊，原北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司注銷，其全部資產(chǎn)權(quán)益、債權(quán)、債務(wù)由新公司承繼。董事、經(jīng)理及財務(wù)負責(zé)人不得兼任監(jiān)事。董事會任期三年。股東會是北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司的最高權(quán)力機構(gòu)。 開發(fā)公司按照權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)相互分離和精干高效的原則，北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司依法建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司法人治理結(jié)構(gòu)。 制定公司章程。 場站公司需要與總公司確 定注冊資本，落實投資者。嚴格按國家和北京市有關(guān)規(guī)定，核銷歷史形成的明虧、潛虧，做實開發(fā)公司資產(chǎn)，明確場站公司資產(chǎn)。開發(fā)公司起草股東會、董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則及總經(jīng)理工作細則，報股東會通過。 實施階段 （ 7 月 6 日 —— 8 月 6 日 ） 主要內(nèi)容包括：審計評估；開發(fā)公司與場站公司名稱進行工商預(yù)登記；與投資企業(yè)洽談，確定投資意向單位；根據(jù)審計評估報告上報北京市公共交通總公司審定，評估結(jié)果報財政局確認；與主要投資人簽署正式協(xié)議，確定股比；報北京市公共交通總公司資產(chǎn)處置方案、改制 方案、公司章程；北京市公共交通總公司批復(fù)資產(chǎn)處置方案后，報財政局備案；召開職工代表大會通報方案。開發(fā)公司將根據(jù)總公司統(tǒng)一的配套政策進行人員的調(diào)整安排。 場站公司成立后，還不具備自我生存能力，總公司應(yīng)解決其收入模式問題，如代建費應(yīng)落實到場站公司，需要將財政補貼直接轉(zhuǎn)到場站公司，新場站和部分舊場站可能要向各運營公司收取場站使用費，這些都需要總公司和各運營公司的支持。一旦開發(fā)公司經(jīng)營波動，沒有盈利，場站公司的業(yè)務(wù)將面臨資金供應(yīng)風(fēng)險。 2．場站 投資公司雖然不是以盈利為目的，但如果各運營公司無償使用場站，則需要得到總公司相關(guān)政策的支持，如果有償使用則需要與運營系統(tǒng)的流程整合。 另外，南京、杭州、深圳等城市都在不同程度地對場站等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)向“統(tǒng)一投資管理、多方籌集資金、經(jīng)營性質(zhì)增強”的方向轉(zhuǎn)變，場站建設(shè)的集中管理、市場運營已經(jīng)成為必然。北京市政府也要求城市公交基礎(chǔ)設(shè)施向建管分開、管養(yǎng)分開的方向發(fā)展，國內(nèi)其他城市公交改革也逐漸將基建系統(tǒng)獨立，成立國有交通投資公司，創(chuàng)造條件市場化運營。該集團下屬各個專營企業(yè)，即公交場站投資有限責(zé)任公司、公交房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司、四達樞紐站投資有限責(zé)任公司、文寶物業(yè)有限責(zé)任公司、融融裝飾工程公司等，各個公司之間獨立運營、獨立核算，均按現(xiàn)代企業(yè)制度運作。建設(shè)集團作為投資主體，承擔(dān)投資責(zé)任，并依據(jù)投資的份額依法享有投資收益權(quán)。 場站公司、四達公司和開發(fā)公司 的使命和職責(zé)與推薦方案相同。 2．基建部加強綜合協(xié)調(diào)管理職能，基建部負責(zé)人應(yīng)參與場站公司、四達公司和開發(fā)公司的決策層，以便協(xié)調(diào)總公司、基建業(yè)務(wù)單位與開發(fā)公司之間的日常業(yè)務(wù)關(guān)系。 3．開發(fā)公司成立后按新機制參與市場競爭，競爭力仍然較弱，需要總公司政策上的支持。因此總的來說，本方案在實現(xiàn)改革目標的前提下， 改革涉及的范圍比較小，改革的動作也不太大，這樣在運作上比較方便簡單， 最大限度降低震蕩， 有利于各單位業(yè)務(wù)的連續(xù)性；各業(yè)務(wù)單位 基本框架不變，改革費用低。 4．便于實施，改革費用低。對于開發(fā)公司而言，巴士控股大大增強了投融資能力，吸引外部專業(yè)機構(gòu)參股有利于迅速提高開發(fā)公司的經(jīng)營水平，改制有利于開發(fā)公司調(diào)整不適合市場經(jīng)營需要的人員，形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機制，吸引并留住職業(yè)經(jīng)理人，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌拈_發(fā)經(jīng)營模式。開發(fā)公司獨立改制，有利于分清責(zé)任，建立相應(yīng)的激勵機制，提高經(jīng)營積極性。 有利于 公交基建融資模式的探索完善。 3．符合公交集團當(dāng)前發(fā)展的需要。公交集團可根據(jù)這一政策，爭取更多的土地資