【正文】 指標的競爭策略 ? 理想的銷售情況是你的產品 /服務在硬性差異化指 標上具備明顯的優(yōu)勢。 ? 轉移關注點 讓客戶在滿足關鍵性標準，以及因滿足該標準而產生的限制和犧牲 所導致的局限與缺陷之間平衡比較。 ? 概要談論，不要特別明確對手的弱點 當客戶要求就競爭對手某一具體的潛在弱點進行討論 時，比較好的方式是集中談論造成該弱點的一般原因， 而不是具體的弱點本身的細節(jié)。 ? 一些早期的警示信號 大的決策 高透明度的決策 優(yōu)秀知名的競爭者 不同的技術 ? 面對面地探測疑慮 ? 一些暗示著疑慮存在的信號： 原來已解決問題的重新提出 不切實際的價格關注 不確定的延期 不愿意會見 信息的封鎖 共同因素：分歧 如何處理疑慮 ? 不要忽視疑慮 ? 首先建立關系 ? 只有客戶才能解決他的疑慮 你不能。 ?還有大量的疑慮隱藏著。 例如：高層人員交流，高層人員拜訪 用勤奮證明你的能力。 如價格，物流配送，或合同條款 注意：不要掉進陷阱，太快與客戶進行談判。 ? 處理不可逾越的策略性建議 確認該障礙確實是不可逾越的 越早發(fā)現(xiàn)、越快處理不可逾越的障礙越好 ? 不可逾越的障礙是你唯一可以在認識需求和方案 評估階段談判的事情。 原因：讓步的心理與邏輯 1. 設定下你的上限和下限 2. 根據(jù)客戶的期望和自己的競爭優(yōu)勢定位你的上限 1. 客戶可能會離開談判桌，并且決定不再繼續(xù)談判，因為你的定位太不 現(xiàn)實； 2. 你可能造成了一種信用差距。 1. 從現(xiàn)實范圍的最高點或者接近最高點開始 2. 以小的增量妥協(xié) 3. 以越來越小的讓步來暗示達到了底線。 2. 含糊就象毒瘤一樣壞事，談判中的任何含糊不清會造成隨后的誤解， 進而成為所有談判弊病中最致命的 —— 不信任 3. 你不能消除歷史，一旦猜疑存在，會造成永久的危害。 2. 當你遭到攻擊時先不要生氣，先聆聽，讓客戶充分清晰的表述他的觀點，你可以從客戶的談話中得到更多有價值的信息。 6. 把困難的問題放在最后。 V 實施安裝 IV 決策采購 III 解決疑慮 II 評估方案 I 確認需求 VI 隨時間而 發(fā)展新需求 采購周期 客戶采購流程 實施的三個階段 “新玩具”階段 學習階段 效果階段 產出 投入 時間 “新玩具”階段： 學習階段： 效果階段： 些少努力，些少成功。 ? 感覺： 狼能未卜先知，據(jù)說狼在追捕兔子時，能夠未卜先知，在兔子的第七步所 在的位置守株待兔。 總結：狼性與好的銷售人員 ? 含義 一個好的銷售人員應該有象狼一樣的強烈的感覺，你需要知道哪里是大魚以及如 何釣到大魚。 ? 協(xié)作 要達到。 ? 迅速的反應 機會并不多，一個好的銷售人員將不會錯過機會，他總是能對一個新的機會，一個 客戶的要求或者環(huán)境的新變化作出迅速的反應。 ? 專心致志 狼為了捕獲美味，翻山越嶺，忍饑挨凍，面對形形色色的誘惑，絕少誤 入歧途；盯住獵物，任憑蜂飛蝶舞鮮花開放，干擾不了它；獵物隱遁， 猛獸在側，他不著急，一旦時機成熟，躍然而起。 在實施進程中客戶的積極性水平是變化的。 8. 不要帶情緒，不要與客戶對立，而且指出客戶的情緒化反應也是不明智的。 4. 理解你自己的需求，對客戶太多的同情心會削弱你正在幫助客戶解決的問題的重要性，從而導致你的讓步。 墨菲定律 馬太效應 二八原則 總 結 ? 區(qū)分銷售和談判 ? 不要試圖通過談判解決客戶疑慮 ? 集中于最優(yōu)平衡區(qū)域 ? 明確并縮小談判條件的每款浮動范圍 ? 事前計劃并善于利用提問 ? 區(qū)分理解與同意 ? 永遠不要讓誤解繼續(xù)下去 提示：與客戶談判的 8種方式 1. 增加你的可控因素，弄清楚你能接受的最低限度。 ? 一定要充分溝通，消除誤解； 專業(yè)建議： ? 確認協(xié)議中的每一個關鍵點被雙擊所完全理解。 3. 明確自己的下限，以達到一個比較現(xiàn)實的范圍 1. 你可能讓出了利潤； 2. 如果你的下限太低，可能激起客戶你可能還可以讓步的想法； 3. 如果你的最低點太低了，你將無路可退。 ? 經常問自己這樣的問題：讓步對這個客戶有多重 要？ ? 除了價格，質量，物流配送和售后支持，培訓是 另一個最優(yōu)平衡領域； ? 仔細考慮 5分鐘，列出客戶決策標準清單，進行優(yōu) 先排序，然后為即將到來的談判制定你的讓步計劃。 談判：一種解決疑慮最昂貴的方式。 銷售談判階段 銷售談判 —— 如何做出讓步并達成一致 V 實施安裝 III 解決疑慮 II 評估方案 VI 隨時間而 發(fā)展新需求 采購周期 客戶采購流程 綱要 ? 為什么銷售與談判的區(qū)別是很重要的 ? 重要規(guī)則：不要急于進入談判階段 ? 談判：解除疑慮最昂貴的方式 ? 不可逾越的障礙 ? 談判時機 ? 每個人都在談判 ? 定義談判 ? 談判專家的研究 ? 短期對長期 ? 集中于最優(yōu)平衡區(qū)域 ? 明確并縮小每款談判條件浮動范圍 指定你的上限與下限 精確你的上限 精確你的下限 在你的縮小的范圍里談判 ? 規(guī)劃并使用問題 ? 預先規(guī)劃你的問題 ? 區(qū)分理解與同意 ? 充分溝通，消除誤解 ? 為什么談判會越變越糟 ? 關于談判的結束語 銷售談判 ? 簽定合約之前，銷售人員需要和客戶通過談判 使雙方的條件達成一致。 ? 施加壓力 推動客戶提供信息或作出決策。 ?淡化不能解決疑慮。 引起疑慮的原因 (I) 銷售周期 接觸 簽合同 價格疑慮 實施效果 客戶 疑慮 水平 價格疑慮是如何變化的 造成疑慮的原因 (II) 價值等式的變化 利益 節(jié)省的成本 解決方案 成本 利益 節(jié)省的成本 解決方案 成本 額外支出 風險 爭吵 銷售的早期， 銷售方構建客戶能夠得到什么 在臨近決策時， 客戶開始擔心支出的成本 客戶得到的 客戶付出的 客戶得到的 客戶付出的 購買 不購買 不購買 購買 察覺疑慮：關鍵性的第一步 ? 疑慮往往是很難察覺的，因為： 真正的疑慮通常不浮現(xiàn)在表面上。 ? 創(chuàng)建備選方案 建立新的具有創(chuàng)意的備選方案，以滿足客戶的關鍵性標準。 3. 重新定位自己的差異化指標 通常情況下，客戶僅僅對硬性差異進行判斷，你需要考 慮重新定位軟性差異，使之硬性化 薄弱環(huán)節(jié) ? 如果你的競爭對手在客戶認為重要的領域具備優(yōu)勢，而你 在這一方面處于劣勢，那么你的這一薄弱環(huán)節(jié)將會造成很 大的風險 ? 薄弱環(huán)節(jié)分析 繪出客戶的決策標準以及客戶對你和你強勁競爭對手的差異排序； 顯而易見， V形點就是你的薄弱環(huán)節(jié)。 如；品質、信譽、服務標準，道德規(guī)范，策略聯(lián)盟等。出色的銷售人 員需要在客戶的評估階段有效地顯示自己產品的差異性。 ?同意關鍵決策標準對客戶的重要性，同時向客戶說明還有其 它不得不考慮的因素需要進一步權衡。 降低你不能滿足的客戶關鍵性決策標準的重要性 (II) 重新定義 鍵盤便于使用 重新定義為 良好的 培訓 支持 鍵盤 便于使用 人性化 設計的 軟件 便于使用 便于使用 ? 當一個客戶對你說一個標準很“重要”，是為了讓你知道這點對于他們 來說以為著“什么”，這通常很難改變，所以如果你不能夠很好的滿足 這一標準，千萬不要試圖說服客戶，說那個標準是不重要的 ? 試圖勸說人們拋棄關鍵性決策標準往往是會失敗的，反而使這標準更 加強固。 ? 當客戶在任何 一個階段遇到困難的時候，可能會 重復上述步驟： 確定差異化指標 設置差異化指標權重 根據(jù)差異化指標來選擇評估方案 制定決策標準的情境 ? 客戶可能在其需求確認之前就已經制定好了決策 標準 ? 客戶可能有已存在的決策標準 ? 通過需求開發(fā)，你可以影響決策標準的制定 ? 簽單之后客戶的決策標準依然存在 影響客戶的決策標準 ? 根據(jù)銷售前期發(fā)掘的客戶需求來開發(fā)決策標準 ? 在你力所能及的范圍內強化你開發(fā)的關鍵決策 標準 ? 根據(jù)自身的強項建立附加標準 ? 降低你所不能滿足的關鍵決策標準的重要性 降低你不能滿足的客戶關鍵性決策標準的 重要性 ? 改變關鍵的標準很困難嗎？ 1. 客戶認為他們已經考慮到所有的關鍵問題。 ? 這個工具是暗示性問題： 暗示性問題：問問買方的難點、困難或不滿的結果和 影響 ? 例如：這個問題是否導致成本上升？ ? 例如：這個問題會不會導致當機時間較長？ 向不滿型角色銷售 ?發(fā)現(xiàn)不滿，然后盡可能去擴大這種不滿，直到客戶感到無法忍受，必須采取措施解決該問題。 ? 規(guī)劃更多的難點問題將對你實現(xiàn)拜訪目標更有效。策略目標： ，突出后果 V 實施安裝 IV 決策采購 III 解決疑慮 II 評估方案 I 確認需求 VI 隨時間而 發(fā)展新需求 采購周期 客戶采購流程 認識需求階段的銷售策略目標 因為如果沒有不滿，沒有理由讓客戶購買。三點見，謝謝” 這是一個典型成功率高達 90%的殺手級的銷售人員約見方 式，它將給您帶來一個寶貴的會晤。 權力型角色：這類角色較難捉摸，他們在客戶的采購群體中具有決 策權。 你過往與決策者接觸的經驗是什么？ 進入策略 ? 成功的銷售傾向于找一位內部支持者： 內部支持 ?客戶組織中幫助銷售人員，向銷售人員提供建議的人，他們在銷售人員不能取得進展的時候，往往在組織內部成為該銷售人員的代言人。 例如： 你對現(xiàn)有的 ERP系統(tǒng)滿意嗎： 現(xiàn)有的 ERP系統(tǒng)可靠嗎？ ? 暗示問題 問問買方的難點、困難或不滿的后果的影響 例如： 這個問題是否會導致成本的增加？ 這個問題是否會導致我們經歷比較長的低沉期？ ? 需求效益問題 詢問提供的對策的價值或意義 例如： 它對你來說為什么如此重要？ 如果 ?? ，會不會更加有效？ 隱含需求，明確需求；利益，優(yōu)點，特征 ? 隱含需求 客戶對于目前存在的問題、困難及不滿的陳述 例如： 我總是不能按時完成計劃； 我們已經在這個地區(qū)虧了很多錢； ? 明確需求 客戶需求和意圖的陳述 例如： 我需要的是 ?? 我需要這些是為了 ?? ? 利益 你的產品和服務如何滿足擁護表達的需求 例如：你說過你需要快速的周轉，我們能夠確保在月底之前交貨。 ?差異化策略，使你的方案與競爭對手有