【正文】 的就不要。 17:42:1817:42:1817:423/29/2023 5:42:18 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 下圖是一個跨功能流程圖的示例。向域提供關(guān)鍵信息，材料或其他資源的人或群體； 輸入物（ Input)： 供應(yīng)商提供的東西； 流程（ Process)： 在該域中，使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，每個步驟就是一個域過程； 輸出物（ Output)： 該域的最終產(chǎn)品； 顧客（ Customer)： 接受輸出物的人、群體或其他域。保持對一個域的全景視角。 我們應(yīng)該知道“盲人摸象”的故事 —— 對企業(yè)來說，僅有局部的細(xì)節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖”時，人們難以管理好企業(yè)，更不用說改進(jìn)一個企業(yè)。 ?過 度 控 制 ?重 疊 環(huán) 節(jié) ?等 待 時 間 簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 這樣，整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。 流程管理 該卷資料名 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 7/7） 業(yè)務(wù)重組的成果 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。 質(zhì)量 成本 時間 ? 通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)立來降低營運風(fēng)險 風(fēng)險 風(fēng)險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制 業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系 流程管理 該卷資料名 搭建流程管理體系 識別關(guān)鍵流程 優(yōu)化關(guān)鍵流程 落實關(guān)鍵流程 業(yè)務(wù)變化程度 潛在收益面 流程管理的總體思路 流程管理 該卷資料名 關(guān)鍵流程的篩選方法 采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程 核心流程 輔助流程 戰(zhàn)略性流程 經(jīng)營性流程 支持性流程 改進(jìn)收益大 改進(jìn)收益中 改進(jìn)收益小 改進(jìn)風(fēng)險大 改進(jìn)風(fēng)險中 改進(jìn)風(fēng)險小 業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)建議 流程管理 該卷資料名 重要性 關(guān)鍵流程的篩選方法 1 2 3 4 5 績 效 表 現(xiàn) 2 3 4 5 績效表現(xiàn) 重要行矩陣 流程管理 該卷資料名 準(zhǔn)備程度 關(guān)鍵流程的篩選方法 1 2 3 4 5 需 求 程 度 2 3 4 5 需求程度 準(zhǔn)備程度矩陣 流程管理 該卷資料名 搭建流程管理體系 識別關(guān)鍵流程 優(yōu)化關(guān)鍵流程 落實關(guān)鍵流程 業(yè)務(wù)變化程度 潛在收益面 流程管理的總體思路 流程管理 該卷資料名 優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個層次 流程管理 該卷資料名 優(yōu)異流程應(yīng)具備 ? 使價值最大化而使浪費最小化 ? 有記錄下來的設(shè)計 ? 簡單且靈活 ? 注重壓縮時間 ? 與其他流程有清晰的鏈接 ? 提供實時反饋 ? 注重客戶并對用戶優(yōu)惠 Process 流程 流程管理 該卷資料名 流程優(yōu)化的五條原則 要創(chuàng)新 ,不要重復(fù) 流程結(jié)果創(chuàng)造價值 優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者 致力于高價值的流程 考核什么就得到什么 流程管理 該卷資料名 搭建流程管理體系 識別關(guān)鍵流程 優(yōu)化關(guān)鍵流程 落實關(guān)鍵流程 業(yè)務(wù)變化程度 潛在收益面 流程管理的總體思路 流程管理 該卷資料名 第七部分 流程管理與信息化建設(shè) 摘 要 流程管理 該卷資料名 北美福特汽車公司 應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購 部門員工總數(shù) 500多人 計劃裁員 20%，最后不超過 400人 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 1/7） 流程管理 該卷資料名 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 2/7） 與日本馬自達(dá)公司的比較 （ Benchmarking） 福特占有馬自達(dá)公司 22%股份 應(yīng)付帳款部門只有 5人 500： 5規(guī)模上的差異 流程管理 該卷資料名 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 3/7） 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 采購訂單副本 采購訂單 貨物 收貨單 發(fā)票 付款 流程管理 該卷資料名 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 4/7） 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù) 貨物 收貨確認(rèn) 電子付款 采購訂單 中央數(shù)據(jù)庫 流程管理 該卷資料名 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 5/7） 業(yè)務(wù)重組的成果 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的 14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。 倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦Γ胰耸虏靠纯础? 確保業(yè)務(wù)運作和企業(yè)策略的一致性。 建立順暢的業(yè)務(wù)流程； 提高運作效率。如果不能很好地把握效率和風(fēng)險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如： ? 管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時發(fā)現(xiàn) ? 在進(jìn)行流程優(yōu)化時，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，造成管理層對企業(yè)的風(fēng)險缺乏有力的監(jiān)控； ? 流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制； ? 管理層高度集權(quán)，造成企業(yè)運營缺乏效率； ? 盲目建設(shè)信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。 比價采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化； 在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理； 案例分析： 貴州輪胎流程優(yōu)化 供應(yīng)商檔案 1 審批 4 2 采購流程－應(yīng)用初期 生產(chǎn)計劃 中標(biāo)供應(yīng)商 資料 供應(yīng)商 供銷公司 物資供應(yīng)處 原材料定額 匯總表 裝備動力部 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 原材料 燃料 生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊； 詢價、報價 報價答復(fù)函 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 動力分廠 ? 查詢庫存和 在途物資資料 ? 采購 油料 橡膠 簾子布 設(shè)備動力處 設(shè)備材料處 固定資產(chǎn) 設(shè)備材料 模具 煤 中標(biāo)供應(yīng)商資料 3 比價采購處 財務(wù)部 審批 4 3 2 1 詢 價 報 價 報價答復(fù)函 流程管理 該卷資料名 倉庫 統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊； 生產(chǎn)部 ?采購需求單 ?采購訂單 ?采購計劃 ?供應(yīng)商數(shù)據(jù) ?采購進(jìn)度控制報告 Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been