【正文】 授權(quán)的六個層級 Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力 Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo) Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度 Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告 Level 6. 對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作 主管有效授權(quán)的技巧 1. 解開授權(quán)的障礙 2. 建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化 3. 教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度 4. 有效委派部屬職責(zé) 5. 一對一面談部屬給予回饋 委派部屬職責(zé)之內(nèi)容 ?應(yīng)變管理 ?KPI ?可用資源 ?工作目標(biāo) ?計畫進(jìn)度 工作目標(biāo) ?數(shù)量目標(biāo) ?品質(zhì)目標(biāo) ?成本目標(biāo) ?時效目標(biāo) ?服務(wù)目標(biāo) 計畫進(jìn)度 ? 計畫時程表 ? 控制檢核點 ? 後備計畫（ Back Up Plan） KPI（主要績效指標(biāo)） 創(chuàng)新 改善 維持 品質(zhì) 成本 數(shù)量 時效 安全 服務(wù) 可用資源 ? 人力 ? 金錢 ? 資訊 ? 技術(shù) ? 時間 ? 經(jīng)驗 ? 設(shè)備 ? 訓(xùn)練 ? 關(guān)係 應(yīng)變管理 ? 潛在問題分析 ? 異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng) ? 如何做好預(yù)防管理 ? 危機(jī)下的應(yīng)變管理之道 委派部屬職責(zé)的技巧 ?掌握部屬狀況，研擬委派計畫 ?說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願 ?傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 ?觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo) ?聽取部屬報告，給予肯定讚賞 ?瞭解部屬缺失，適時更正協(xié)助 ＃ ，研擬委派計畫 1. 了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態(tài)度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負(fù)荷 4. 研擬委派職責(zé)及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選 委派職責(zé)計畫表 委派職責(zé)內(nèi)容 工作說明 人選需求條件 決定受委派者人選 條件說明 A B C 必須條件 希求條件 評選配分 ＃ ，激發(fā)工作意願 1. 考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé) 2. 對委派之職責(zé)，賦予工作意義感 3. 敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計畫進(jìn)度 4. 提出需要注意事項，避免低估其重要性 5. 激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願 ＃ ，排除抗拒因素 1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點 2. 回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題 3. 對於心理抗拒予以開導(dǎo)化解 4. 對於信心不足，給予必要協(xié)助 5. 對於能力或經(jīng)驗不足，給予 OJT訓(xùn)練 探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素 ? 工作負(fù)荷重，不願承擔(dān) ? 認(rèn)為工作沒有重要感 ? 缺乏經(jīng)驗，信心不足 ? 擔(dān)心自己能力不足 ? 與同事比較，心理不平衡 ? …… 個案研討 個案 1：工作指派前之溝通不足 個案描述 陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。 【 適用情況 】 團(tuán)隊成員有較豐富的經(jīng)驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協(xié)助了。 【 缺點 】 可能較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會讓團(tuán)隊成員養(yǎng)成依賴心理。 【 缺點 】 個人或團(tuán)隊的參與感不高，欠缺工作意願；團(tuán)隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。 ，才會找部屬來討論工作進(jìn)度。 、提昇的機(jī)會，但不常這麼做。 ，我認(rèn)為絕對有必要。 ，知道哪些事情要授權(quán)，以及要提早授權(quán) 給哪些人去做。 ，但那些工作並不是那麼重要。 ，我會仔細(xì)評估那人的優(yōu)缺點，以確保他有執(zhí)行的能力。 ，我就絕不自己動手。 ，不干預(yù)授權(quán)的工作，直到事前訂出的檢測時日。 ，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。 ，我一定會告訴團(tuán)隊成員要達(dá)成的目標(biāo)、希望的做法 及完成日期。 認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格 ? 主導(dǎo)型（ Controller） ? 教練型（ Coach） ? 顧問型（ Consultant） ? 協(xié)調(diào)型（ Coordinator） 主導(dǎo)型（ Controller） 【 優(yōu)點 】 時間緊迫時決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 教練型（ Coach） 【 優(yōu)點 】 團(tuán)隊成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯的風(fēng)險；但要鼓勵他們敢於承接任務(wù)。 【 缺點 】 決策過程可能會比較費(fèi)時；團(tuán)隊成員會不時地來請教你。 【 適用情況 】 團(tuán)隊成員有豐富經(jīng)驗和十足幹勁，能獨立作業(yè)並解決大部分的問題。 陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個人生涯發(fā)展。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她進(jìn)行的 DM設(shè)計，好像還沒開始進(jìn)行?！? （劉）：「依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」 （陳）：「什麼！兩天！ … 好吧，我盡量就是了。由支援課中之一位 A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在 terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時忙碌不已。 每次參加會議接受任務(wù)指派後，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。我該如何彌補(bǔ)這一情況呢？ 分析問題 對策研討 ＃ ，提供經(jīng)驗指導(dǎo) 1. 利用工作進(jìn)度檢討會議，了解委派狀況 2. 現(xiàn)場走動，主動關(guān)心及支持 3. 針對工作品質(zhì)、速度，提供個人經(jīng)驗 4. 鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位 5. 了解工作進(jìn)度時，避免造成部屬誤解 ＃ ，給予肯定讚賞 1. 從工作報告中了解部屬用心及付出之努力 2. 對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查 3. 報告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果 4. 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞 讚賞部屬的方法 1. 感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚(yáng)他 2. 利用具體的事實，給對方讚許 3. 指出所讚揚(yáng)內(nèi)容會帶來的效益 4. 簡潔表達(dá)自己的感受 5. 告訴對方你會再協(xié)助他