【正文】 賞部屬的方法 1. 感覺對方表現(xiàn)好時，就當場讚揚他 2. 利用具體的事實，給對方讚許 3. 指出所讚揚內(nèi)容會帶來的效益 4. 簡潔表達自己的感受 5. 告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力 6. 在眾人面前讚揚他 7. 可藉由他人來間接讚揚對方 ＃ ，事實更正協(xié)助 1. 定期一對一與部屬溝通，了解其狀況 2. 依據(jù)工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正 3. 鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省 4. 給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心 糾正部屬的方法 1. 發(fā)現(xiàn)錯誤時，當場指正 2. 利用具體的事實予以指正 3. 指出所糾正的事情有多重要 4. 簡要說出自己的感受 5. 告知對方你將協(xié)助他改正錯失 6. 不可批評對方人格，應就其言行糾正 7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳） 授權(quán)與委派職責表 No 授權(quán)與委派職責項目 期望要求標準 A B C D E F 需要協(xié)助事項 1 2 3 4 5 6 7 8 授權(quán)程度不同 Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權(quán)責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權(quán)責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權(quán)責，但要注意激勵工作態(tài)度 Level 5. 充分授權(quán)，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權(quán)，鼓勵其自主運作 部屬姓名： 如何透過授權(quán)增進部屬能力 授權(quán)計畫 部屬面談 委派職責 OJT SDP 授權(quán)檢討回饋 授權(quán)的實務(wù)問題及對策 1. 部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？ 2. 過去授權(quán)予部屬有過失敗的經(jīng)驗？ 3. 工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？ 4. 主管與部屬對授權(quán)的認知不同，導致衝突？ 5. 授權(quán)予部屬，導致主管失落感？ 6. 很想授權(quán)予部屬，但他不願承擔責任？ 7. …… 授權(quán)運作表 Step1. 規(guī)劃出可授權(quán)之工作項目及權(quán)責範圍 Step2. 依可授權(quán)工作項目與部屬能力意願填寫授權(quán)表 Step3. 與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作 (整合雙方之認知 ) Step4. 工作過程中觀察與指導 Step5. 依工作期限提出工作結(jié)果報告 ～成功／失敗之回饋 MTP4 工作教導技巧 大 綱 1. 思考：有關(guān)培育與指導部屬之看法 2. 培育部屬三方式 3. 系統(tǒng)式培育方法（ OFF JT） 4. 機會式培育方法（ OJT） 5. 自主式培育方法（ SDP） 6. OJT問題與對策 7. 如何輔導員工 8. 如何克服學習障礙 思考：有關(guān)培育與指導部屬之看法 1. 培育就是教導？ 2. 每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？ 3. 主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？ 4. 不培育人才也可以，因為主管可節(jié)省時間，專注於業(yè)務(wù)工作？ 5. 培育部屬對主管有好處？ 6. 主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？ 7. 培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養(yǎng)人才） 8. 部屬不見得希望主管培育他？ 9. 培育人才到底要培育什麼？ 10. 沒有時間怎能培育部屬？ 為什麼要培育部屬（ 1） ～從主管角色來看 ? 主管角色之新定位 – 以前的角色～指揮者、監(jiān)督者 – 今後之角色～催化者、領(lǐng)導者 – 因應環(huán)境變化，要調(diào)整管理風格 ? 教導是一種獨特的領(lǐng)導 – 影響力～使別人願意照我方期望之方向去做 – 教導是一種影響力，由此增進主管之領(lǐng)導力 為什麼要培育部屬（ 2） ～反面思考 ? Q1：部屬經(jīng)培育後，能力強，不易管理？ ? Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？ ? Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養(yǎng)人才？ ? Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他 發(fā)揮？ ? Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業(yè) 務(wù)推動不力？ ? Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓 有能力之部屬發(fā)揮？ 為什麼要培育部屬（ 3） ～正面思考 工作上（組織）之觀點 主管之觀點 部屬之觀點 ， 人盡其才 ， 減少摸索時間 氣 存適應能力 ～人脈與接班人 、 發(fā)展條件 要培育出什麼樣的部屬？ ? 組織目前所需要之人才條件 – 從自身組織之現(xiàn)況要求來思考（業(yè)務(wù)面） ? 公司 ? 部門 ? 組織未來所需要之人才條件 – 從自身組織之未來要求來思考（策略面） ? 公司 ? 部門 討論：組織需要的人才條件 現(xiàn)在（兩年內(nèi)） 〈 業(yè)務(wù)面思考 〉 未來（ 2～ 5年） 〈 策略面思考 〉 公司 部門 從實力與潛力來看人才（ 1） ? 人才之實力～對公司之實質(zhì)貢獻度 ? 人才之潛力～對公司之未來貢獻度（可能性） 從實力與潛力來看人才（ 2） ? 人才可分五種 YAxis人 才 實 力人材 人財人濟人在人罪人才潛力低 高高如何看出人才的潛力 1. 概念思考實效 2. 業(yè)務(wù)執(zhí)行實效 3. 人際關(guān)係實效 4. 成就動機 你瞭解部屬嗎？（ 1） ～不同類型部屬之分析 工作能力 工作意願 高 高 低 低 積極工作型 有勇無謀型 欠缺激勵型 不該錄用型 瞭解部屬嗎？（ 2） ～日常工作中去瞭解 1. 從言語面來瞭解 2. 從行動面來瞭解 3. 從成果面來瞭解 4. 現(xiàn)場走動 5. 一對一溝通 瞭解部屬～善用自我表達 1. 工作滿意度 2. 對工作之期望 3. 上班地點 4. 工作的檢討 5. 對上司、同事之期望 6. 自我能力發(fā)展計畫 7. 健康狀態(tài) 8. 生活與家庭狀況 培育部屬三途徑 1. OFFJT（工作外集中訓練） – 適用新知與專業(yè)知識、技巧、能力 2. OJT（工作現(xiàn)場之訓練） – 適用於工作直接相關(guān)之 KnowHow 3. SDP（自我啟發(fā)） – 適用個人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力