【正文】 完備的追蹤和考核系統(tǒng) 統(tǒng)一的采購 /配送 房產(chǎn)租約談判協(xié)助 ? (四） 投資資金要求 (1)每個加盟商初始投資是不同的 新的加盟商將會被授權經(jīng)營一家已在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的購入費會根據(jù)該餐廳的具體情況進行計算，包括餐廳所有的裝修、設備、利潤、租約，但不包括不動產(chǎn)的購買，餐廳購入為 200800萬不等，加盟商可自行安排一定比例的貸款，加盟商在該項目中投入的自有資金的比例不少于 70%。 ? （五 )加盟地區(qū)的選擇 根據(jù)肯德基在中國的整體發(fā)展規(guī)劃，我們挑選出已有的，分布在不同省份的肯德基餐廳作為“備選加盟店”，對于通過資格評估的加盟申請人，我們會推薦幾家供其選擇。如果太局限區(qū)域，即使通過了嚴格的加盟申請評估，也可能沒有其希望的“備選加盟店”可選。 與我們所有國際標準的特許經(jīng)營協(xié)議一樣，肯德基采取單店加盟模式。在培訓過程中，未來的特許經(jīng)營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。正因為如此，我們只有在對您的組織機構、金融狀況和項目計劃完全滿意的情況下，才會開始合作。 麥當勞獨特的特許經(jīng)營模式是由雷 ?克羅克創(chuàng)造的 。 ★ 合同契約 ? 除了詳細規(guī)定雙方的權利與義務外，麥當勞公司與被特許者的合同還規(guī)定了特許授權的限期，它一般是20年。 ? 向分店提供管理咨詢 。 ★ 貨物分銷 ? 麥當勞公司總部并不是直接向加盟分店提供餐具 、 食品原料 ， 而是由總部和各專業(yè)供應商簽訂合同 ， 再由這些供應商向各分店直接送貨 、 退貨 。 ? 優(yōu)點： ? （ 1）當東道國限制外國直接投資時，這種戰(zhàn)略尤其有效； ? （ 2）降低在東道國投資的風險； ? 缺點： ? （ 1）無法從中獲得豐厚的利益； ? （ 2）為自己創(chuàng)造了競爭對手； ? （ 3）如果企業(yè)的工藝技術是其競爭優(yōu)勢的來源，那么企業(yè)應避免從事轉(zhuǎn)讓工藝技術的交鑰匙工程。最典型的合資企業(yè)通常是 50/50的合資。 案例： 沃爾瑪隱姓埋名入東京 ? 作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷售額是世界第二的零售商家樂福的 4倍，但與家樂福、 Costco在日本開設分店不同，沃爾瑪經(jīng)過四年的研究，決定通過合作伙伴進入日本。若進展順利，那么2023年，沃爾瑪將把對西友的控股提升到 50%，兩年后再提升到%；一些分析人士認為，只有沃爾瑪在達到上述目標之后，才會打出沃爾瑪?shù)牡昝? ? 優(yōu)點： ? （ 1）當企業(yè)的競爭優(yōu)勢以技術為基礎的時候，設立全資子公司可以降低對技術失去控制的危險； ? （ 2）全資子公司可以嚴密控制它在各個國家的生產(chǎn)活動以協(xié)調(diào)全球戰(zhàn)略； ? （ 3）實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟； ? 缺點： ? 必須承擔建立海外子公司所有的成本和風險。這成為歷年來汽車制造業(yè)最大的一起合并。 ? 作為上世紀九十年代全球兼并重組浪潮的經(jīng)典案例，戴 — 克重組曾經(jīng)給業(yè)界帶來了無限遐想。由于文化差異和管理風格的截然不同，戴 — 克重組后，原克萊斯勒的高管們一個個黯然離去，兩家公司之間的融合從并購一開始就埋下了隱患。 ? 美國汽車市場的大環(huán)境也對克萊斯勒重振昔日雄風越來越不利。其實，近兩年，汽車行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分裂的趨勢已經(jīng)日趨明顯 —— 通用與菲亞特“離婚”，現(xiàn)代脫離戴 — 克，戴 — 克剝離三菱，大發(fā)從豐田獨立 …… 汽車企業(yè)的跨國“婚姻”相繼亮起了紅燈。 ? 新的聯(lián)想集團在 5年內(nèi)依舊可以使用 IBM的品牌，并獲得相應的商標（如 ThinkPad）與技術。 ? 聯(lián)想將全球總部遷往紐約；未來官方語言將是英語，會給中方員工聘請英語老師度過適應期； IBM原有員工不降薪不減員，但也需適應中國同事。 ? TCL占合并企業(yè)股份的 67%。對于 TCL來說，可以不收購 Thomson，阿爾卡特，但我們不能不國際化，每一種方法都有風險，商戰(zhàn)就意味著激烈的風險。 ? 文化的整合也將考驗 TCL：高層控制權的爭奪 —— 誰當財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)；中層管理的磨合；雇員管理 ——無論法國、德國都十分保護當?shù)毓蛦T，不可隨意解雇。 ? 海爾品牌居全球家電第一、海爾冰箱占有率全球第一、海爾全球白色家電品牌第二。戰(zhàn)略聯(lián)盟包括正式的合資企業(yè)，也即兩個或兩個以上的企業(yè)擁有股權；短期的合同式合約，即兩家企業(yè)同意合作從事某一特定的任務（如開發(fā)新產(chǎn)品之類） ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的三大趨勢： ? 第一，今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟多發(fā)生在工業(yè)化國家之間； ? 第二，現(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)盟的重點不再是分銷現(xiàn)有的產(chǎn)品，而是著重于創(chuàng)造新產(chǎn)品和新技術； ? 第三，當競爭地位發(fā)生變化以及建立、保持競爭優(yōu)勢的基礎需重新定義時，當今的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)常在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中形成。 ? 技術交流成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因之一，原因很簡單。 ? 所以，像通訊、計算機和辦公用品、電子、醫(yī)藥和特殊化學品等技術密集型行業(yè)，已成為建立合作關系的主要領域。” ? 在新型的全球網(wǎng)絡競爭中，成功的跨國企業(yè)也許正是那些組建了最佳聯(lián)盟的企業(yè)。高清晰度電視是說明這種集中趨勢的最好例子。 ? 同時在歐洲也有一個高清晰度電視聯(lián)盟，其目的是為了發(fā)展一種競爭機制。 規(guī)模經(jīng)濟和風險降低 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡允許成員企業(yè)通過多種方式獲取規(guī)模經(jīng)濟和學習的效益。 政府要求 ? 特別是在發(fā)展中國家，當?shù)卣ǔＲ蟀押腺Y企業(yè)作為進入該國的前提條件。這樣的合作關系可能會使合作伙伴的一方或雙方只關注發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，或至少這種合作關系對雙方產(chǎn)生不對等的效應，進而改變它們的相對競爭地位。例如，合作雙方擁有不同的技術，當把他們的技術結合起來時，就會創(chuàng)造出新的業(yè)務和新的產(chǎn)品，這正是數(shù)字設備公司和愛立信公司成立聯(lián)盟的主要原因：兩個企業(yè)都希望能將它們各自在計算機 (數(shù)字設備公司 )和通訊 (愛立信 )方面的技術優(yōu)勢相結合，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品。在這種情況下，該方必須確保比合作者更具備對重大投資的控制權。 ? 最后，即使是在理想情況下，這種合作關系滿足了合作雙方企業(yè)的所有期望，使得雙方都獲得了一定的收益。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟往往缺乏這一基礎性的動因 —— 要求跨越組織邊界進行合作。 案例：通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 一、通用汽車與豐田的聯(lián)盟 ? 二十世紀七、八十年代，日本汽車企業(yè)憑借“精益生產(chǎn)”方式生產(chǎn)輕型轎車，大舉進攻美國市場。結果是團結一致、更有效率地運作。這一聯(lián)盟幫助通用汽車學習新的知識和開拓創(chuàng)新的能力。通用汽車公司獲得了密切觀察這一生產(chǎn)實踐的機會，并通過學習已成功地將部分豐田實踐移植到 Saturn工廠，該工廠以新的團隊工作和不斷關注質(zhì)量的原則建立。 1986年與沃爾沃組建合資公司，從事載貨車及變型車的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售； 1989年收購瑞典薩伯集團 50％的股份； 1990年，與匈牙利的 RABA組建生產(chǎn)載貨車、轎車和柴油機的合資企業(yè)。 ? 組建聯(lián)盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢互補，通過共同科技開發(fā)和原材料的合理分配達到降低生產(chǎn)成本、更大限度地占領世界汽車市場的目的。 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 三、通用汽車在中國的聯(lián)盟 ? 通用汽。 ? 在 南美洲 1999年的總生產(chǎn)量中菲亞特占 26％，僅次于大眾，位居第二，如果加上位居第三的通用生產(chǎn)量（占當?shù)乜偵a(chǎn)量的 ％），則該聯(lián)盟在南美洲的輕型車生產(chǎn)具有絕對優(yōu)勢。 ? 從合作的具體內(nèi)容看，一是雙方今后將在歐洲建立合資企業(yè)，致力于新型發(fā)動機、變速器等主要汽車零部件系統(tǒng)的研究開發(fā)合作，加速技術學習；二是菲亞特所屬的阿爾法 — 羅密歐和蘭西亞兩個品牌參與通用的統(tǒng)一零部件采購，以節(jié)約成本；三是菲亞特加入通用的全球采購網(wǎng)絡，共同開拓企業(yè)對企業(yè)的電子商務，并建立全面的業(yè)務合作關系，同時菲亞特還保持其各品牌的相對獨立性。 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 二、 通用汽車與菲亞特的聯(lián)盟 ? 為了達到在歐洲和南美洲的戰(zhàn)略目標，通用汽車公司積極發(fā)展，壯大自己的全球性汽車企業(yè)。 ? 通用汽車公司進入這個聯(lián)盟的目的是獲取知識，以便有效地生產(chǎn)高質(zhì)量的小型汽車。 ? 1984年，通用汽車公司與豐田汽車公司建立了一家新聯(lián)合汽車制造公司（ NUMMI）。日本的管理實踐，相比于通用公司的科層制來說，是精益和高度靈活的。 ? 除此之外，聯(lián)盟成員由于各自不同的管理傳統(tǒng)，給聯(lián)盟帶來了不同的戰(zhàn)略思想和管理實踐，使得組織問題更加惡化。 ? 戰(zhàn)略和組織的復雜性成本： ? 即使在最理想的條件下，企業(yè)競爭對手之間也常常難以相互合作。這種策略使得占優(yōu)勢地位的企業(yè)可以在保證自身獨立性的前提下，有效地約束另一方，造成對方對自己的單方面依賴，進而隨意地削弱、控制合作方。這種可能性在下列情況發(fā)生時特別明顯，即當一方企業(yè)的技能和能力隱蔽在復雜的組織過程中很難進行學習和模仿；而另一方的技能和能力則較為清晰，用幾臺機器或幾張圖示即可說明，因而相對易于學習和模仿。 ? 在極端的情況下，總存在這樣的可能性：一個企業(yè)之所以加入聯(lián)盟，其目的是為了利用合作伙伴，它有可能完全是為了從合作者那里獲得核心能力，或通過自己對投資和發(fā)展過程的影響來削弱合作企業(yè)的競爭力。在中國、前蘇聯(lián)及許多東歐國家，政府本身就是合資企業(yè)的伙伴。 ? 在產(chǎn)品生命周期變得越來越短、技術變得越來越復雜的同時，研究與開發(fā)費用也由于人工成本和資本成本的提高而大幅增加。 ? 某些時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以發(fā)展競爭所需要的復雜的、跨學科技術的技能。所以為發(fā)展這一重要產(chǎn)業(yè)，只有采取大公司聯(lián)盟的形式，實現(xiàn)技術和財力資源的共享。 ? 許多高技術產(chǎn)業(yè)日益重疊、集中，這樣似乎會造成大量競爭阻塞。羅伯特 一個企業(yè)所具備的 能力和資源極其有限 ，僅僅依靠自己內(nèi)部的研究與開發(fā)工作，很難進行有效的競爭。 尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機 ?技術交流 ?全球性競爭 ?產(chǎn)業(yè)集中 ?規(guī)模經(jīng)濟和風險降低 ?政府要求 技術交流 ? 各種研究證實，近年來幾乎半數(shù)以上的戰(zhàn)略聯(lián)盟成立的主要目標是實現(xiàn)技術轉(zhuǎn)移和研究與開發(fā)合作。 ? 張瑞敏認為：在中國之外地區(qū)生產(chǎn)才能快速響應顧客需求（ be responsive to customers） :在產(chǎn)品設計上，海爾也迎合歐美家庭人口變少的特征 (迷你冰箱 )。我們看到了風險，但在我看來，這是一次獨一無二的機會。 ? 針對歐盟和美國對中國彩電征收反傾銷稅，李東生說：打破貿(mào)易壁壘最好的辦法就是把工廠開過去， Thomson在墨西哥波蘭都有工廠，歐盟和美國都無法限制這兩個工廠產(chǎn)品進入。 ? 李東生認為：中國市場早已被打開，進攻是最好的防御 ——對方用全球資源來打你，你用區(qū)域資源來應對，這很難解決問題。 案例： TCL兼并施奈德、湯姆遜、阿爾科特 ? 施奈德電子股份公司成立于 1889年，號稱德國三大民族品牌之一，擁有三條彩電生產(chǎn)線，年產(chǎn)彩電 100萬臺， 2023秋被TCL以 820萬歐元收購 ? 收購破產(chǎn)的施耐德是為了繞開歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘？若TCL成品直接出口，即使貼上“施奈德”的牌子，關稅亦不可避免 —— 非“原產(chǎn)地”；但如果搬到德國生產(chǎn)，人工費太高 —— 這家企業(yè)本身就是因為亞洲彩電業(yè)強大的成本競爭力而瀕臨破產(chǎn)。沃德被邀請出任聯(lián)想集團新的 CEO；楊元慶改任董事長；柳傳志隱退幕后。比如ＰＳＡ標致雪鐵龍集團與豐田合作生產(chǎn)小型車、ＰＳＡ與三菱聯(lián)合開發(fā)ＳＵＶ、奔馳與大眾聯(lián)合推廣清潔柴油車 …… 是否這種不以股權為紐帶、簡單的技術合作，可以避免重組給企業(yè)帶來的震動，因此也具有更大的成功可能性？ 案例： 聯(lián)想并購 IBM PC ? 2023年 12月 7日，聯(lián)想宣布以 $ $6億聯(lián)想股票、外帶 $5億凈負債的方式接收 IBM PC—— 上世紀 80年代個人電腦的代名詞 ? 收購之前，聯(lián)想占全球 PC市場 5%份額，排名第九， IBM則占有 5%；經(jīng)過被譽為“蛇吞象”的并購之后，一個僅次于 DELL和 HP的全球電PC第三強一躍而出?？巳R斯勒自然也不能獨善其身，在短暫的贏利之后，2023年克萊斯勒的虧損額高達１５億美元，最終難以擺脫被賣掉的命運。然而，在高貴的戴姆勒 — 奔馳看來，克萊斯勒的產(chǎn)品簡直就是“下里巴人”，除了在克萊斯勒旗艦產(chǎn)品３００Ｃ上借鑒了奔馳Ｅ級轎車的底盤、懸架等技術外，雙方在技術、產(chǎn)品平臺、零部件等方面幾乎沒有太多可以分享的，更不用說市場與品牌了。更難得的是，雙方在產(chǎn)品線、市場、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補。由此戴姆勒 克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產(chǎn)商、世界第五大汽車公司?？色@得一系列有形資產(chǎn)和有價值的無形資產(chǎn) ? 并購為什么會失??？ ? （ 1）并購企業(yè)對被并購企業(yè)進行超額支付； ? （ 2）雙方文化差異； ? （ 3）并購以實現(xiàn)協(xié)同效應，但實際卻花費很多時間和精力； ? （ 4）缺乏并購前的審查 新建企業(yè)的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： 能使企業(yè)最大限度地建設自己想要的分支機構形式 ? 缺點： ? （ 1）周期長，風險更大； ? （ 2）如果競爭對手通過并購進入，建立起更大的市場規(guī)模，將會限制新建企業(yè)的市場潛力。日本對零售行業(yè)有許多繁雜的法規(guī)，如商店面積、營業(yè)時間等都有嚴格的限制，日本人習慣了層層批發(fā)，日本