新奧集團戰(zhàn)略績效管理體系[(文件)
【正文】 市場創(chuàng)新 持續(xù)學習 知識財產 內部角度 衡量指標 目標值 學習和成長角度 衡量指標 目標值 行動方案 Initiatives 驅動 平衡的理念使我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素 結果 驅動 財務 非財務 長期 短期 內部 外部 通過平衡計分卡進行創(chuàng)新管理 絕對多數領導認識到創(chuàng)新的重要性，但因為缺乏共識和執(zhí)行措施而失敗 目標 衡量指標 / 目標值 客戶差異化定位 指標 銷售預測準確率 18 差距 10 創(chuàng)新流程 目標 +10% 實際 戰(zhàn)略圖描述組織如何通過創(chuàng)新創(chuàng)造價值 在創(chuàng)新上達成共識，落實到行動方案和責任人，用指標來衡量 目標 t 2 3 6 IT 7 實現組織協同 公司支持單元 財務 董事會 公司戰(zhàn)略圖 1 公司戰(zhàn)略更新 公司戰(zhàn)略圖 HR 職能戰(zhàn)略更新 IT 公司規(guī)劃 流程 董事會戰(zhàn)略 圖 職能戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 4 業(yè)務單元 戰(zhàn)略圖 公司職能戰(zhàn)略 圖 8 業(yè)務單位職能 戰(zhàn)略圖 財務 客戶 供應商 /聯盟 業(yè)務單元 戰(zhàn)略更新 業(yè)務單元戰(zhàn)略 圖 5 HR 支持單位戰(zhàn)略 更新 整體業(yè)務 規(guī)劃流程 支持單位的 服務 支持單位 X = 協同檢測點 業(yè)務單元和支持單元的目標與公司價值定位協同在一起，共同創(chuàng)造價值 通過兩種截然不同的方式創(chuàng)造企業(yè)價值 公司總部 源自客戶的價值 源自企業(yè)的價值 ? SBU是根據企業(yè)戰(zhàn)略設定的單元 總部職能部門 ? 企業(yè)由一系列 SBU組成 ? SBU是與客戶直接發(fā)生聯系的界面 ? SBU擁有獨特的產品、流程和能力 業(yè)務單元 ? 企業(yè)總部通過協同增加價值 – 規(guī)模經濟 – 協調的收益 – 共同的客戶 , 服務共享 , 風險 管理 業(yè)務單元下屬職能部門和單元 “客戶價值定位” + “企業(yè)價值定位” 平衡計分卡成功的關鍵是運轉起來 寧死我也不愿看 描述戰(zhàn)略 到自己得紅色 CEO MKTG CFO 溝通戰(zhàn)略 OPS 領導團隊 SMO 聚集在一起，分享對 戰(zhàn)略的看法 CIO 檢討戰(zhàn)略 RD HRO 執(zhí)行戰(zhàn)略 五項原則成為平衡計分卡實施成功的最佳實踐 2. 把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動 開發(fā)戰(zhàn)略圖 建立平衡計分卡 設立目標值 行動計劃的確定 確定負責人 SFO 1. 通過領導力推進變革 高層領導的決心 清楚描述變革目的 領導團隊參與 明晰愿景和戰(zhàn)略 理解新的管理方法 確定項目經理 3. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標 戰(zhàn)略中心型組織 5. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程 確定總部角色 公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位協同 戰(zhàn)略業(yè)務單位與支持部門協同 戰(zhàn)略業(yè)務單位與外部合作伙伴協同 與董事會協同 最佳實踐 建立 BSC報告體系 組織戰(zhàn)略回顧會議 整合戰(zhàn)略和計劃 /預算 與戰(zhàn)略 鏈接的 HR和 IT 計劃 與戰(zhàn)略鏈接的管理流程 與戰(zhàn)略鏈接的知識共享 4. 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 建立戰(zhàn)略管理辦公室 建立戰(zhàn)略意識 與個人目標鏈接 與個人激勵鏈接 與能力發(fā)展鏈接 目 錄 3 4 1 2 引言 新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論 新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行 新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 發(fā) 展 績 效 管 理 發(fā) 展 新奧集團戰(zhàn)略管理體系的發(fā)展歷程 領導個人思考 策略委員會 戰(zhàn)略管理 辦公室 1992 1993 1994 1998 2023 2023 2023 工作合同 工作合同 考核工具 績效合同 績效管理 （ PDCA
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