【正文】 說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷已經(jīng)產(chǎn)生。 ” ? 問 “ 為什么超負荷呢 ?” 答 “ 因為軸承的潤滑不夠 。 ” ? 經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么” ,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設(shè)備調(diào)試正常后，廢品率為 2%。 ?時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長?！? 原來，這位用戶家里有一個習(xí)慣：每天飯后由全家投票決定吃哪一種口味的冰淇淋。工程師發(fā)現(xiàn)這位車主不像是亂開玩笑的人。 工程師當然不相信這輛“奇怪”的車子對香草氣味過敏。 討論： 乎荒謬的反饋？ 1 29 300 ☆ 1： 29： 300的法 則 （海因利希法 則 ）的 發(fā) 生率 在他的背后發(fā)生了由于沒有作為問題而被 漏掉，沒有被投訴的 29件工程內(nèi)重大不良 。 １．不存在沒有原因的投訴。 張瑞敏說 :我經(jīng)常思考這樣一個問題 ,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么呢 ?想來想去 ,我認為就是四個字 : 觀念革命 轉(zhuǎn)變觀念 ?觀念改變意識就改變 ?意識改變行為就改變 ?行為改變習(xí)慣就改變 ?習(xí)慣改變?nèi)烁窬透淖? ?人格改變命運就改變 1 100 2 100 +(100 x1%)=101 3 101 +(101 x1%)= 4 +( x1%)= 5 +( x1%)= 6 +( x1%)= 7 +( x1%)= 8 +( x1%)= 9 +( x1%)= 10 +( x1%)= 11 +( x1%)= 12 +( x1%)= 13 +( x1%)= 14 +( x1%)= 15 +( x1%)= 16 +( x1%)= 17 +( x1%)= 18 +( x1%)= 19 +( x1%)= 20 +( x1%)= 21 +( x1%)= 22 +( x1%)= 23 +( x1%)= 24 +( x1%)= 25 +( x1%)= 26 +( x1%)= 27 +( x1%)= 28 +( x1%)= 29 +( x1%)= 30 +( x1%)= 每天進步一點點 ，最終會進步一大步 46 +( x1%)= 47 +( x1%)= 48 +( x1%)= 49 +( x1%)= 50 +( x1%)= 51 +( x1%)= 52 +( x1%)= 53 +( x1%)= 54 +( x1%)= 55 +( x1%)= 56 +( x1%)= 57 +( x1%)= 58 +( x1%)= 59 +( x1%)= 60 +( x1%)= 31 +( x1%)= 32 +( x1%)= 33 +( x1%)= 34 +( x1%)= 35 +( x1%)= 36 +( x1%)= 37 +( x1%)= 38 +( x1%)= 39 +( x1%)= 40 +( x1%)= 41 +( x1%)= 42 +( x1%)= 43 +( x1%)= 44 +( x1%)= 45 +( x1%)= 每天進步一點點 ，最終會進步一大步 76 +( x1%)= 77 +( x1%)= 78 +( x1%)= 79 +( x1%)= 80 +( x1%)= 81 +( x1%)= 82 +( x1%)= 83 +( x1%)= 84 +( x1%)= 85 +( x1%)= 86 +( x1%)= 87 +( x1%)= 88 +( x1%)= 89 +( x1%)= 90 +( x1%)= 61 +( x1%)= 62 +( x1%)= 63 +( x1%)= 64 +( x1%)= 65 +( x1%)= 66 +( x1%)= 67 +( x1%)= 68 +( x1%)= 69 +( x1%)= 70 +( x1%)= 71 +( x1%)= 72 +( x1%)= 73 +( x1%)= 74 +( x1%)= 75 +( x1%)= 每天進步一點點 ，最終會進步一大步 THE END! 在由美國人撰寫的 《 The toyota way》 中，作者歸納總結(jié)了豐田的成功之道 豐田做事的原則包括： （ 1）管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜； （ 2）建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)； （ 3）實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩； （ 4）使工作負荷水平穩(wěn)定； （ 5）建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化； （ 6）工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)； （ 7）應(yīng)用視覺管理使問題無處隱藏； （ 8）使用可靠的、已充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)過程； （ 9）把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工； （ 10）培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才和團隊； （ 11）重視事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進； （ 12）親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況； （ 13）不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策； （ 14）通過不斷反省與持續(xù)改進以成為一個學(xué)習(xí)型組織； 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。 ３．只要存在[有問題要素]，同樣的投訴會層出不窮。 在這種工程中，大多處于不知何時會產(chǎn)生品質(zhì)問題的危險狀 態(tài)。 ? 隨著工程師把問題縮小到“為什么這部車從熄火到發(fā)動的時間較短就會出問題”時，一個答案浮出水面：是因為“蒸氣鎖”，一定是它！當這位車主買其他口味冰淇淋時，由于時間較長，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。試了幾次，每次都是這樣。但如果買的是其他口味，車子發(fā)動就很順利。 ?「 100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說， 2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎么做到的呢 ?」 ?「用心」 魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚?！?百分之百 ?你覺得可能嗎 ?」日本人反問。 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 車間有一灘油 為什么？ 把它清理掉 因為機器漏油 為什么？ 因為墊圈劣化了 為什么？ 換墊圈 因為所購的墊圈原料為次品 為什么？ 買更好的墊圈 因為它的價碼不錯 為什么？ 因為采購人員的績效是依其與正常價格的節(jié)余而定 . 改變采購政策 其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。 ” ? 問 “ 為什么吸不上油來 ?” 答 “ 因為油泵軸磨損 、 松動了 。 正確的品質(zhì)觀念 ，是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的 （作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等） ，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質(zhì)在做貢獻 ， 100%是可以完全達到的 ，必須通過持續(xù)改進而達到 ，爛的品質(zhì)是不用心的人干出來的 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 ? 豐田汽車公司前副社長 大野耐一 曾舉了一個例子來找出停機的真正原因 ? 有一次 ， 大野耐一看到生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn) 。 有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。 討論：聽完這個故事后，說出懶燕子錯在哪里 ，為什么是錯的？ 預(yù)防大于治療 — 質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說 ：「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性， 他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！ 下面的例子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預(yù)防的重要性。 時隔不